Widyaswara & “Ke-palsu-an” ?
Oleh : Eri B Santosa
Tulisan terbitan Kendari Pos tertanggal 10 Februari 2011 yang berjudul Widyaiswara yang ditulis oleh Edi Nugroho, S.Si, M.Si cukup menggelitik untuk ditanggapi. Tulisan itu diangkat dari berita Kendari Pos tertanggal 2 Februari 2011 yang berjudul : Enam Pejabat Eselon II Masuk Kotak. Dalam berita tersebut secara eksplisit terwartakan bahwa Tarmon mendapat promosi sebagai Kadis Pariwisata & Budaya, menggantikan H. Hasanuddin Rabali yang diwidyaiswarakan.
Model mewidyaswarakan mantan pejabat struktural di kabupaten/kota dimasa otonomi daerah ini bukan hanya terjadi di kabupaten Muna, tetapi didaerah lain juga terjadi. Hal ini juga terjadi di Kabupaten Kepahiang. Humas Pamkab (kotakepahiang.com) menginformasikan bahwa Sebanyak 29 posisi jabatan esselon II dan III di jajaran Pemerintah Kabupaten Kepahiang mengalami pergerakan. Rotasi dan mutasi jabatan dilakukan merupakan bentuk penyegaran yang disesuaikan dengan kebutuhan organisasi di lingkungan Pemerintah Kabupaten Kepahiang. Proses pelantikan sendiri dilakukan langsung oleh Bupati Kepahiang, H, Bando Amin C. Kader, MM sekitar pukul 14.00 wib, Jumat (21/1), di Aula BKD dan PP Kabupaten Kepahiang.
Bupati Kepahiang, disela-sela pelantikan menegaskan bahwa mutasi jabatan seperti yang dilakukan hari ini merupakan hal biasa dalam sebuah organisasi. Kebijakan ini dilakukan setelah melalui kajian dan pertimbangan yang matang ditingkat Badan Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan (Baperjakat) Kabupaten Kepahiang. Karena itu ia berharap para pejabat Kabupaten Kepahiang bisa membuktikan diri dengan bekerja keras dalam mendorong laju pembangunan di Kabupaten Kepahiang. Mutasi murni penyegaran, diharapkan kepada pejabat yang baru untuk dapat meningkatkan kinerja dan loyalitas. Setiap pejabat harus dapat melaksanakan seluruh kebijakan yang dialami melalui pertimbangan yang matang. Jabatan tidak bisa diukur karena adanya kedekatan dan hubungan keluarga.
Sementara itu untuk jabaan esselon II, Kepala Bappeda diisi oleh Mansori, SH menggantikan M. Taher yang dipercaya menjadi Kadis Penda Kab. Kepahiang. RA Denny sebelumnya merupakan Kadis Penda dilantik sebagai Asisten Bidang Pemerintahan dan Kesra Setda Kab Kepahiang, menggantikan Benny Cahyanto, SE. MSi yang menjadi Widyaswara pada Diklat BKD dan PP, Kab. Kepahiang. Asisten Bidang Perekonomian dan Pembangunan Setda Kab. Kepahiang H. Marah Hasan Seregar juga dijadikan Widyaswara pada Diklat BKD dan PP, Kab. Kepahiang. Kepala BPM PP dan KB Kab. Kepahiang, Drs. Nawawi Kadir dijadikan sebagai Widyaswara pada BKD dan PP Kab. Kepahiang. Endang Suharman Kadis Kop, Perindag juga dipercaya sebagai widyaswara pada BKD dan PP, Kab. Kepahiang. Drs. Suharto Jaya, juga dilantik sebagai widyaswara pada BKD dan PP Kab. Kepahiang.
Peristiwa semacam itu juga terjadi di Kabupaten Pohuwato. Selasa, 24 Maret 2009 menjadi saksi pelantikan pejabat struktural esselon III dan IV di lingkungan Pemerintah Daerah Kabupaten Pohuwato. Bertempat di ruang Pola lantai II Kantor Bupati Pohuwato, pelantikan di pimpin langsung oleh Wakil Bupati Pohuwato, Ir. Jusuf Giasi, MM. Turut hadir dalam acara tersebut seluruh pejabat esselon II di lingkungan Pemda Kabupaten Pohuwato. Acara dimulai pukul 14.00 WITA. Dengan pengambilan sumpah jabatan oleh Wakil Bupati Pohuwato. Sebanyak 40 orang pejabat Esselon III dan IV dinyatakan definitf pada hari ini, dengan Surat Keputusan Bupati Pohuwato Nomor : 821/BKPPD/Sk-Struktural/463.a/III/2009 Tanggal 24 Maret 2009, melengkapi struktur kabinet Bupati Zainuddin Hasan. Selain pelantikan pejabat struktural, telah dilantik juga hari ini 1 orang Pejabat Fungsional Widyaiswara. Dra. Rusmiyati Pakaya, M.Pd, dengan SK Bupati Pohuwato Nomor : 821/BKPPD/Sk-Fungsional/463.b/III/2009 Tanggal 23 Maret 2009 yang sebelumnya menjabat sebagai Kepala Bagian Hubungan Masyarakat (Kabag Humas) pada Sekretariat DPRD kabupaten Pohuwato. Beliau dilantik dalam jabatan fungsional Widyaiswara Muda. Pertanyaannya, apakah ada aturan yang melarang perpindahan dari pejabat struktural eselon II untuk menjadi widyaiswara ?
Pada saat HUT ke-6 IWI Kalsel dan Pengukuhan Pengurus IWI Kalsel periode 2009-2012 di Banjarbaru Kamis 15 Oktober 2009 Kepala Bidang Litbang dan Diklat Ikatan Widyaiswara Indonesia Pusat Mursito mengatakan Widyaiswara merupakan kerja profesi, oleh sebab itu untuk menjadi Widyaiswara tidak sekedar memiliki ijazah kesarjanaan saja untuk melaksanakan tugas pendidikan pengajaran dan pelatihan Pegawai Negeri Sipil (PNS), tetapi yang utama adalah pengalaman bekerja dalam menduduki berbagai jabatan di Pemerintahan ((Sumber : Biro Humas Setda Prov Kalsel edisi Senin, 19 Oktober 2009)
Dari pengalaman inilah yang membedakan Widyaiswara dengan dosen atau guru, atau boleh dikatakan kelebihan jabatan Widyaiswara, selain berlatar belakang sarjana, juga harus berpengalaman dalam birokrasi di Pemerintahan.
Dalam PP Nomor 101 tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil dinyatakan bahwa Widyaiswara adalah PNS yang diangkat sebagai pejabat fungsional oleh Pejabat yang berwenang dengant tugas, tanggung jawab, wewenang untuk mendidik, mengajar, dan/atau melatih PNS pada lembaga Diklat Pemerintah.
Diklat PNS dilaksanakan sesuai dengan tuntutan nasional dan tantangan global untuk mewujudkan kepemerintahan yang baik diperlukan sumber daya manusia aparatur yang memiliki kompetensi jabatan dalam penyelenggaraan negara dan pembangunan. Diklat PNS dilaksanakan dalam rangka untuk menciptakan sumber daya manusia aparatur yang memiliki kompetensi tersebut diperlukan peningkatan mutu profesionalisme, sikap pengabdian dan kesetiaan pada perjuangan bangsa dan negara, semangat kesatuan dan persatuan, dan pengembangan wawasan Pegawai Negeri Sipil melalui Pendidikan dan Pelatihan Jabatan yang merupakan bagian tidak terpisahkan dari usaha pembinaan Pegawai Negeri Sipil secara menyeluruh.
Dalam PP 101 tahun 2000 Diklat bertujuan:
a. meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan, dan sikap untuk dapat melaksanakan tugas jabatan secara profesional dengan dilandasi kepribadian dan etika PNS sesuai dengan kebutuhan instansi;
b. menciptakan aparatur yang mampu berperan sebagai pembaharu dan perekat persatuan dan kesatuan bangsa;
c. memantapkan sikap dan semangat pengabdian yang berorientasi pada pelayanan, pengayoman, dan pembedayaan masyarakat;
d. menciptakan kesamaan visi dan dinamika pola pikir dalam melaksanakan tugas pemerintahan umum dan pembangunan demi terwujudnya kepemerintahan yang baik.
Jabatan fungsional widyaiswara diatur dalam Pemenpan no 14 tahun tentang Jabatan Fungsional Widyaiswara dan Angka Kreditnya. Pengangkatan dalam jabatan fungsional diatur dalam pasal 24, pasal 25 dan pasal 26.
Dalam pasal 24 dinyatakan bahwa Pejabat yang berwenang mengangkat dalam jabatan Widyaiswara adalah Pejabat Pembina Kepegawaian sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Dalam PP Nomor 101 tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil pasal 1 dinyatakan bahwa Pejabat pembina kepegawaian adalah Menteri, Jaksa Agung, Kepala Kepolisian Negara, Pimpinan Lembaga Pemerintah Non Departemen, Sekretaris Negara, Sekretaris Kabinet, Sekretaris Militer, Sekretaris Presiden, Sekretaris Wakil Presiden, Pimpinan Kesekretariatan Lembaga Tertinggi/Tinggi Negara, Gubernur dan Bupati/Walikota.
Merujuk aturan di atas,apabila seorang mantan pejabat eselon II diangkat oleh Bupati untuk menjadi Widyaiswara adalah “sah”. Simpulan sementara, kalau merujuk pasal 24 Pemenpan no 14 tahun tentang Jabatan Fungsional Widyaiswara dan Angka Kreditnya, yang menyatakan Pejabat yang berwenang mengangkat dalam jabatan Widyaiswara adalah Pejabat Pembina Kepegawaian sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Sementara itu berdasarkan PP Nomor 101 tahun 2000 pasal 1 untuk pembina kepegawaian di kabupaten/kota adalah bupati/walikota. Pengangkatan PNS dari jabatan lain ke dalam jabatan Widyaiswara diatur dalam pasal 26 Permenpan no 14 tahun tentang Jabatan Fungsional Widyaiswara dan Angka Kreditnya. Dalam ayat (1) huruf “d”. Yang isinya telah mengikuti dan lulus Diklat Fungsional Kewidyaiswaraan yang ditentukan oleh Instansi Pembina; Dalam Pasal 5 ayat (1), Instansi Pembina Jabatan Fungsional Widyaiswara adalah Lembaga Administrasi Negara (LAN). Untuk huruf “e” Yang isinya telah mendapat rekomendasi pengangkatan dalam jabatan Widyaiswara dan rekomendasi Penetapan Angka Kredit awal yang ditetapkan oleh Kepala LAN selaku Pimpinan Instansi Pembina; Pertanyaannya adalah, apakah mereka yang diangkat menjadi widyaiswara diatas telah mengikuti dan lulus Diklat Fungsional Kewidyaiswaraan ? Dan apakah mereka telah mendapat rekomendasi pengangkatan dalam jabatan Widyaiswara dan rekomendasi Penetapan Angka Kredit awal yang ditetapkan oleh Kepala LAN selaku Pimpinan Instansi Pembina ?
Kalau jawabannya sudah, berarti pengangkatannya sebagai widyaiswara sesuai peraturan. Kalau menyimak Kamus Besar Bahasa Indonesia bahwa Sah mempunyai arti dilakukan menurut hukum (peraturan). Maka kalau jawabannya sudah tidaklah terlalu salah kalau ada pihak yang mengatakan bahwa pengangkatan widyaiswara tersebut adalah Sah. Namun, kalau jawabannya belum maka sebenarnya tidaklah terlalu salah kalau dikatakan bahwa widyaiswara tersebut adalah widyaiswara tidak sah alias palsu. Hal ini mengingat kata palsu menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia dapat diartikan Tidak Sah.
Dalam ayat (6) dinyatakan Dikecualikan dari ketentuan sebagaimana dimaksud pada ayat (1) huruf a dan ayat (3) adalah bagi PNS yang menduduki Jabatan Struktural Eselon II dan Eselon I, sehat jasmani dan rokhani serta lulus uji kompetensi untuk memenuhi formasi Widyaiswara yang melaksanakan tugas pokok pada Diklatpim Tingkat II dan Tingkat I. Dalam ayat (7) Pelaksanaan Uji kompetensi sebagaimana dimaksud pada ayat (6) dilakukan oleh instansi terkait yaitu Lembaga Administrasi Negara, Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara, Badan Kepega-waian Negara dan Instansi Pengusul/ Pengguna.
Pertanyaannya adalah, apakah mereka yang diangkat menjadi widyaiswara diatas telah mengikuti uji kompetensi yang dilakukan oleh Lembaga Administrasi Negara, Kementerian Negara Pendayagunaan Aparatur Negara, Badan Kepega-waian Negara dan Instansi Pengusul/ Pengguna ?
Kalau jawabannya sudah tidaklah terlalu salah kalau ada pihak yang mengatakan bahwa pengangkatan widyaiswara tersebut adalah Sah. Namun, kalau jawabannya belum maka sebenarnya tidaklah terlalu salah kalau dikatakan bahwa widyaiswara tersebut adalah widyaiswara tidak sah alias palsu.
Sudah menjadi rahasia umum kalau kejadian me-widyaswara-kan pejabat struktural kebanyakan dilakukan pasca pelaksanaan perhelatan pesta demokrasi Pilkada. Sudah dapat patut diduga bahwa pergeseran itu suatu keniscayaan dalam kerangka untuk mendudukkan pihak-pihak yang berkonstribusi dan melengserkan yang tidak atau kurang berkonstribusi dalam pemenangan Pilkada. Ironisnya dalam Sambutan yang sering muncul yang dikemas dalam bahasa penghibur bagi orang yang terlengser dalam acara pelantikan adalah mutasi jabatan merupakan hal biasa dalam sebuah organisasi. Kebijakan mutasi untuk penyegaran dan dilakukan setelah melalui kajian dan pertimbangan yang matang ditingkat Badan Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan (Baperjakat). Tutur kata pemanis yang bagi pihak yang terlengser memberikan kesan bahasa kepalsuan bermuara pada perilaku manis yang mendudukkan pada jabatan widyaiswara palsu . . .
Eh . . . salah ketik yang benar adalah manis . . . .
Silahkan menanggapi . . . . .

PENGEMBANGAN KAPASITAS INTERNAL

PENGEMBANGAN KAPASITAS INTERNAL
LEMBAGA PENJAMINAN MUTU PENDIDIKAN MASALAH & SOLUSINYA

A. LATAR BELAKANG
Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan lahir dari metomorfosa BPG berdasarkan SK mendiknas No : 087/O/2003 tentang Organisasi dan Tata kerja Lembaga Penjamin Mutu Pendidikan Pendidikan dan SK mendiknas No : 044/O/2004 tentang Perincian Tugas Pokok dan Fungsi Lembaga Penjamin Mutu Pendidikan Pendidikan. Lembaga dalam proses bebenah, lahirlah PP 19 tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan yang didalamnya termuat tentang peran LPMP. Dalam PP 19 tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan pasal 1, poin 24 secara eksplisit nampak bahwa LPMP adalah unit pelaksana teknis Departemen yang berkedudukan di provinsi dan bertugas untuk membantu Pemerintah Daerah dalam bentuk supervisi, bimbingan, arahan, saran, dan bantuan teknis kepada satuan pendidikan dasar dan menengah serta pendidikan nonformal, dalam berbagai upaya penjaminan mutu satuan pendidikan untuk mencapai standar nasional pendidikan.
Dengan adanya perubahan Tupoksi ini, untuk melihat kesiapan LPMP dalam melaksanakan tupoksi baru, Dit. Bindiklat melakukan kerjasama dengan AusAID Basic Education Project (AIBEP) pada tahun 2007 melaksanakan Review Kapasitas LPMP dan sosialisasi hasil (road show).
Hasil dari review kapasitas untuk LPMP beberapa diantaranya ada-lah :
 LPMP belum merencanakan secara luas tugas pokok dan fungsi (Tupoksi) yang baru dan mereka masih menunggu penjelasan yang lebih detail dari Depdiknas mengenai model penjaminan mutu pendidikan;
 Tingkat pemahaman terhadap tupoksi baru di sebagian besar LPMP perlu ditingkatan serta persiapan staf perlu dilakukan di beberapa LPMP;
 Terdapat perbedaan yang berarti dan bervariasi antar LPMP dalam hal kesiapannya untuk menjalankan tupoksi baru;
 Pengembangan kapasitas staf sebaiknya difokuskan pada bidang:
• Konsep Quality Assurance
• Metodologi Quality Assurance
• Monitoring dan Evaluasi Pendidikan
• Manajemen dan pengembangan program
• Program pengembangan kerja sama
Hasil review kapasitas ini ditindak lanjuti dengan Pengembangan kapasitas LPMP.
B. PENGEMBANGAN KAPASITAS LPMP GUNA PERUBAHAN PARADIGMA
Ada suatu pernyataan yang menarik dari Direktur Bindiklat ketika memberikan materi pada Lokakarya Pengembangan Kapasitas LPMP dalam Penjaminan dan Peningkatan Mutu Pendidikan pada hari Kamis 11 Juni 2009 di Hotel Aston Denpasar yang menyatakan bahwa pelaksanaan Lokakarya Pengembangan Kapasitas LPMP ini dalam rangka perubahan paradigma berpikir sumber daya manusia di LPMP.
Apa yang dimaksud perubahan paradigma berpikir ?
Dalam khazanah ilmu social, ada beberapa pengertian paradigma yang dibangun oleh para pemikir sosiologi. Di dalam kamus Bahasa Inggris-Indonesia kita bisa menemukan dalam kata “paradigm” artinya model pola, contoh.
Dalam buku The Structure of Scientific Revolution (1972), yang ditulis oleh Thomas Kuhn menyatakan bahwa paradigma adalah :
1. Paradigma berarti keseluruhan perangkat—‘konstelasi’— keyakinan, nilai-nilai, teknik-teknik, dan selanjutnya yang dimiliki bersama oleh para anggota suatu masyarakat.
2. Paradigma berarti unsur-unsur tertentu dalam perangkat tersebut, yakni cara-cara pemecahan atas suatu teka-teki, yang digunakan sebagai model atau contoh, yang dapat menggantikan model atau cara yang lain sebagai landasan bagi pemecahan atau teka-teki dalam ilmu pengetahuan normal.”
Menurut Thomas Khun, “paradigma baru” adalah siklus perubahan yang berlangsung dengan mode of thought, mode of inquiry and mode to actions (cara berpikir, cara bersikap dan cara bertindak).
Pergeseran paradigma dapat berlangsung secara sukarela, proaktif antisipatif melalui proses pembelajaran terus menerus dan dapat juga berlangsung secara terpaksa.
G. Ritzer yang memberi pengertian paradigma sebagai pandangan fundamental tentang apa yang menjadi pokok persoalan dalam ilmu.
Ada juga yang mendefinisikan bahwa pradigma adalah pola pikir dan pandangan seseorang yang terbentuk baik karena Bakat, pengetahuan maupun karena lingkungannya (Web HYF)
Karena paradigma sangat tergantung dari pengalaman, bakat dan pengetahuan seseorang maka kemungkinan bahwa Paradigma seseorang salah atau kurang lengkap adalah sangat besar. Dan akibatnya tindakan seseorang yang didasari atas paradigma yang salah atau tidak lengkap tersebut, juga bisa salah atau kurang lengkap. Dari batasan di atas, maka paradigma salah satunya sangat tergantung dengan ”pengetahuan”. Dan salah satu jalan untuk menambah pengetahuan adalah Pengembangan Kapasitas.
Seperti diuraikan di atas untuk perubahan paradigma perubahan paradigma berpikir sumber daya manusia di LPMP maka diperlukan pengembangan kapasitas internal LPMP.
C. KONSEP PENGEMBANGAN KAPASITAS
Seperti diuraikan di atas bahwa pelaksanaan Lokakarya Pengembangan Kapasitas LPMP ini dalam rangka perubahan paradigma berpikir sumber daya manusia di LPMP.
Dari buku terbitan AusAID Basic Education Project (AIBEP) yang berjudul Manual Administrasi Tim Kepemimpinan Untuk :
 Koordinator program pengembangan kapasitas LPMP
 Koordinator Klaster pengembangan kapasitas LPMP
 Ketua Klaster pengembangan kapasitas LPMP
 Tim Teknis/Administrasi Bindiklat
 Pengelola program BEP Pilar 2
1. Tujuan Pengembangan Kapasitas LPMP dalam QA/QI
Tujuan pengembangan kapasitas LPMP dalam QA/QI adalah :
1) Membangun Kapasitas Kepemimpinan dan Managemen Pimpinan LPMP (Kepala, Ka TU, dan Kasi) dalam pelaksanaan QA/QI.
2) Melatih staf LPMP untuk mampu melatih satf Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota (pengawas sekolah) dalam QA/QI pendidikan.
3) Meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan staff LPMP dalam proses pelaksanaan QA/QI di masing-masing bidang kerja pemetaan, memanage data QA; mendukung program peningkatan mutu pendidikan, dan menyediakan pelatihan dalam jabatan (in-service training) untuk masalah mutu pendidikan yang diprioritaskan.
2. Peran dan Tanggung Jawab Baru LPMP
Peran dan tanggung jawab baru LPMP adalah :
1) LPMP memainkan peran sentral dalam pelaksanaan penjaminan mutu pendidikan, khususnya dalam pelaksanaan komponen SPPMP di tingkat Kab./Kota dan provinsi.
2) LPMP harus membangun jaringan kerjasama yang kuat dengan kab./kota dan provinsi.
3) LPMP membantu kab./kota dalam pelaksanaan SPPMP.

3. Batasan Penjaminan Mutu
• Penjaminan Mutu adalah sederetan proses dan sistem yang saling terkait untuk mengkoleksi data, menganalisis, dan melaporkan tentang kinerja dan mutu tenaga pendidik, program, dan lembaga yang bersangkutan.
• Proses Penjaminan Mutu mengidentifikasi aspek-aspek pencapaian dan prioritas peningkatan mutu, menyediakan data sebagai pijakan pengambilan keputusan, dan membantu penumbuhan budaya peningkatan mutu secara menerus.
• Pencapaian mutu pendidikan dalam SPPMP merujuk kepada 8 SNP.
3. Peningkatan Mutu
Peningkatan Mutu adalah proses dari pengambilan keputusan berdasarkan data dengan tujuan untuk peningkatan mutu secara menerus tentang program, masukan personal dan tim, proses, dan keluaran (outcomes).
4. Pengembangan Kapasitas.
Pengembangan kapasitas adalah sebuah pendekatan untuk membantu organisasi atau unit atau program untuk mencapai fleksibilitas dan tetap berfungsi dalam menyesuaikan perubahan yang diperlukan oleh grup dan individu untuk tetap dapat melayani dan mendukung pencapaian tujuan organisasi. Pengembangan kapasitas pada umumnya berkaitan dengan:
• pengembangan sumberdaya manusia – penyediaan terhadap kelompok atau individu dengan pengetahuan, ketrampilan, pemahaman, akses informasi dan pelatihan untuk dapat berkinerja secara efektif;
• pengembangan organisasi – pengembangan struktur managemen, proses, prosedur, dan hubungan dalam unit organisasi maupun antar organisasi dan sektor; serta
• pengembangan lembaga – pengembangan kebijakan dan peraturan yang memfasilitasi pengembangan kapasitas pada semua tingkatan.
D. PENGEMBANGAN KAPASITAS LPMP
Pengembangan kapasitas ini dilaksanakan oleh Direktorat Pembinaan Pendidikan dan Pelatihan bekerjasama dengan MCPM-AusAID menyelenggarakan Lokakarya Pengembangan Kapasitas LPMP dalam Penjaminan dan Peningkatan Mutu Pendidikan di lima klaster dan diselenggarakan di kota dimana Ketua Klaster berada, yaitu Klaster 1 di Jakarta (LPMP DKI), Klaster 2 di Bandung (LPMP Jabar), Klaster 3 di Semarang (LPMP Jateng), Klaster 5 di Denpasar (LPMP Bali), dan Klaster 4 di Makasar (LPMP Sulsel). Peserta dari kegiatan ini adalah 10 orang, yaitu Kelas LM yang terdiri dari para kepala (5 orang) & Kelas QA yang terdiri dari 5 orang staf & WI.
Kegiatan dilaksanakan dalam 2 putaran, yaitu untuk putaran 1 dan putaran 2. Materi putaran 1 dan putaran 2, untuk Tim LM terdiri dari 3 Unit yang dijabarkan dalam 11 modul. Sedangkan Tim QA juga terdiri dari 3 Unit yang dijabarkan dalam 11 modul.
Tim LM materi Unit 1 temanya adalah SPPMP, yang modul-modulnya terdiri dari :
Modul 1, judulnya : Proses Penjaminan Mutu
Modul 2, judulnya : Komponen SPPMP
Modul 3, judulnya : SNP
Modul 4, judulnya : SIM
Unit 2 temanya adalah QA & QI di LPMP , yang modul-modulnya terdiri dari :
Modul 1, judulnya : Standar Mutu LPMP
Modul 2, judulnya : Perencanaan & Evaluasi PPMP
Modul 3, judulnya : Pengembangan Kapasitas
Modul 4, judulnya : Membangun Jaringan Kerjasama antar LPMP
Unit 3 temanya adalah QA & QI di LPMP , yang modul-modulnya terdiri dari :
Modul 1, judulnya : Kemitraan LPMP dengan Instansi Terkait
Modul 2, judulnya : Pengembangan Kapasitas PPMP
Modul 3, judulnya : Program Pemasaran PPMP
Tim QA materi Unit 1 temanya adalah Pengembangan Kapasitas, yang modul-modulnya terdiri dari :
Modul 1, judulnya : Definisi QC, QA, QI & CB
Modul 2, judulnya : Peran & Tanggung Jawab Internal LPMP
Modul 3, judulnya : Peran & Tanggung Jawab Eksternal LPMP
Modul 4, judulnya : Standar Komponen & Indikator Kinerja
Unit 2 temanya adalah Strategi Pengembangan, yang modul-modulnya terdiri dari :
Modul 1, judulnya : Prinsip-Prinsip Pemebelajaran Orang Dewasa
Modul 2, judulnya : Pengembangan Kecakapan & Proses Pelatihan Fasilitator.
Modul 3, judulnya : Kecakapan & Proses Mentoring dan Coaching
Modul 4, judulnya : Prinsip & Teknik Evaluasi Dampak Program
Unit 3 temanya adalah Kemitraan LPMP dengan Instansi Terkait, yang modul-modulnya terdiri dari :
Modul 1, judulnya : Pengumpulan data kuantitatif & kualitatif
Modul 2, judulnya : Keterampilan analisis data & Pembentukan Informasi
Modul 3, judulnya : Penyusunan dan penyampaian laporan yang akuntabel.
Setiap putaran diakhiri dengan Tugas Pengembangan yang dijabarkan dalam Rencana Aksi Putaran 1 & Rencana aksi Putaran 2. Hasil kerja rencana aksi untuk putaran 1 dipresentasikan diawal Lokakarya putaran 2. Sedangkan hasil kerja rencana aksi putaran 2 untuk dikirimkan melalui email.

E. PENGEMBANGAN KAPASITAS INTERNAL
1. Pengembangan Kapasitas Internal LPMP
Untuk kegiatan putaran 3 ini tidak diawali dengan pertemuan seperti putaran 1 dan putaran 2. Kegiatan putaran 3 ini diawali dengan diterbitkannya 4 buku pedoman, yaitu :
1. Pedoman Pengembangan Kapasitas Internal LPMP untuk LM;
2. Pedoman Pengembangan Kapasitas Internal LPMP untuk QA-QI ;
3. Pedoman Pembentukan Tim Pengembangan Kapasitas External; dan
4. Pedoman Forum Pembelajaran Klaster (FPK) LPMP/BDK.
Pada putaran 3, berdasarkan pedoman diatas, maka :
• LPMP melaksanakan Pengembangan Kapasitas Internal LM
• LPMP melaksanakan Pengembangan Kapasitas Internal QA
• LPMP Membentuk Tim QA
Orientasi materi untuk pelaksanaan Pengembangan Kapasitas Internal LM & QA adalah modul-modul Pengembangan Kapasitas LPMP dalam Penjaminan dan Peningkatan Mutu Pendidikan. Hanya untuk Pengembangan Kapasitas Internal QA ada penambahan materi, yaitu : Konsep EDS & MSPD.
2. Masalah Pengembangan Internal LPMP
a. Dampak Permendiknas 63/2009
Dengan modul-modul Pengembangan Kapasitas LPMP dalam Penjaminan dan Peningkatan Mutu Pendidikan tujuan yang akan dicapai adalah :
1) Membangun Kapasitas Kepemimpinan dan Managemen Pimpinan LPMP (Kepala, Ka TU, dan Kasi) dalam pelaksanaan QA/QI.
2) Melatih staf LPMP untuk mampu melatih satf Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota (pengawas sekolah) dalam QA/QI pendidikan.
3) Meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan staff LPMP dalam proses pelaksanaan QA/QI di masing-masing bidang kerja pemetaan, memanage data QA; mendukung program peningkatan mutu pendidikan, dan menyediakan pelatihan dalam jabatan (in-service training) untuk masalah mutu pendidikan yang diprioritaskan.
Pengembangan Kapasitas LPMP dalam Penjaminan dan Peningkatan Mutu Pendidikan dalam rangka menyongsong
peran dan tanggung jawab baru LPMP adalah :
1) LPMP memainkan peran sentral dalam pelaksanaan penjaminan mutu pendidikan, khususnya dalam pelaksanaan komponen SPPMP di tingkat Kab./Kota dan provinsi.
2) LPMP harus membangun jaringan kerjasama yang kuat dengan kab./kota dan provinsi.
3) LPMP membantu kab./kota dalam pelaksanaan SPPMP.
Namun, masalahnya adalah materi-materi modul Pengembangan Kapasitas LPMP dalam Penjaminan dan Peningkatan Mutu Pendidikan belum mampu untuk menyongsong peran dan tanggung jawab baru LPMP.
Hal ini dikarenakan materi-materi modul Pengembangan Kapasitas LPMP dalam Penjaminan dan Peningkatan Mutu Pendidikan ada yang belum seiring dengan penjaminan mutu yang dimaksud dalam Permendiknas No 63/2009 tentang SPMP.
Hal-hal yang baru adalah :
• Penjaminan mutu pendidikan oleh satuan pendidikan ditujukan untuk memenuhi 3 acuan mutu, yaitu :
o SPM
o SNP
o Di atas SNP
• Standar Pelayanan Minimal berlaku untuk :
o Satuan Pendidikan
o Penyelenggara pendidikan
o Pemkab/Kota
o Pemprov
• Adanya tanggung jawab penjaminan mutu pendidikan pada :
o Mendiknas
o Menag
o Pemprov
o Pemkab/Kota
o Penyelenggara pendidikan
o Satuan pendidikan
b. Lemahnya Daya Dukung Tim LM
Lokakarya Pengembangan Kapasitas LPMP dalam Penjaminan dan Peningkatan Mutu Pendidikan pada putaran 1 dan putaran 2 diakhiri dengan penyelesaian tugas pengembangan putaran 1 maupun tugas pengembangan putaran 2.
Tugas pengembangan putaran 1 maupun tugas pengembangan putaran 2 ini diharapkan penyelesaiannya dilakukan dengan terprogram dan tidak saja melibatkan Tim LM maupun Tim QA yang menjadi peserta lokakarya, namun dapat diperluas dengan personel yang lain.
Harapan dengan pola semacam ini adalah :
• Dari aspek kualitas, akan semakin mendalamnya pemahaman terhadap materi dan
• Dari aspek kuantitas, akan semakin banyaknya personel yang memahami materi lokakarya.
Namun, di sebagian besar LPMP tidak melakukan harapan di atas.
Dalam penyelesaian tugas pengembangan Kecenderungannya diantaranya :
• Tidak dikerjakan secara bersama, artinya ada yang pengerjaannya dilaksanakan oleh person sendiri-sendiri dengan tidak ada pembahasan bersama terhadap hasil tugasnya.
• Ada yang pengerjaan tugas pengembangannya hanya dibebankan pada personel-personel tim QA.
• Ada yang pengerjaan tugas pengembangan Tim LM dibebankan pada personel-personel tim QA.
Pendek kata, ada kecenderungan bahwa Tugas pengembangan putaran 1 maupun tugas pengembangan putaran 2 ini kurang mempunyai daya dukung yang cukup dari Tim LM.
c. Sistem kerja yang tidak produktif
Kemungkinan ada sebagian LPMP yang dibangun dengan sistem kerja yang tidak produktif.
Menurut hemat saya sistem kerjanya dibangun terlalu berorientasi pada Dipa sehingga membentuk sikap dan perilaku Dipa minded . Dipa minded selalu berargumentasi bahwa ketika suatu kegiatan yang tidak ditunjang oleh DIPA, maka kegiatan tersebut tidak bisa jalan. Orientasi Dipa minded ini nampak pada program-tahunan di seksi teknis. Nyaris, program tahunan yang dibuat di seksi teknis merupakan penjabaran dari dalam Dipa. Sementara, kegiatan dalam Dipa hanya dapat mengakomodir sebagian pegawai. Kondisi ini, disadari atau tidak melahirkan kecemburuan antara staf yang di seksi teknis dan staf yang di subag umum.
Ada suatu fenomena, bahwa program tahunan yang dibuat di seksi teknis yang merupakan penjabaran dari dalam Dipa aktifitasnya tidak setiap hari, dan tidak semua staf diseksi tersebut dapat terlibat. Kondisi ini membuat ketika ada kegiatan yang ditopang oleh Dipa ada sebagian staf yang terlibat dan sebagian staf tidak mempunyai aktifitas. Untuk mengisi waktu tiap orang mempunyai ekspresi bermacam-macam, ada yang main game di komputer, kalau internet lancar ada yang chatting, ada yang ngrumpi, ada yang keluar ngobyek, pendek kata . . . . “bermacam-macam aktifitas”...... Artinya apa ? Kondisi menciptakan “pengangguran terselubung” pada jam-jam kerja.
Hal yang sama juga terjadi bagi staf di seksi teknis pada waktu-waktu yang tidak ada kegiatan yang ditopang oleh DIPA. Kasusnya cenderung sama, mereka akan mengisi waktu tiap orang mempunyai ekspresi bermacam-macam, ada yang main game di komputer, kalau internet lancar ada yang chatting, ada yang ngrumpi, ada yang keluar ngobyek, pendek kata . . . . “bermacam-macam aktifitas”...... Artinya apa ? Kondisi menciptakan “pengangguran terselubung” pada jam-jam kerja.
Sistem yang dibangun yang akhirnya bermuara pada DIPA minded menghasilkan kebiasaan yang terlalu berorientasi pada “uang” alias “materi”. Kalau boleh mengatakan, sistem yang dibangun bertahun-tahun ini melahirkan budaya kerja atau kultur kerja yang berorientasi pada “uang” alias “materi”. Menurut hemat saya, dalam suatu lembaga yang kultur kerjanya berorientasi pada “uang” alias “materi” akan miskin dengan improvisasi, akan miskin inovasi, akan melunturkan idealisme, mematikan semangat dan cenderung akan mustahil melahirkan “best practices”. Padahal menurut hemat saya peningkatan akan diraih melalui ada-nya inovasi atau improvisasi, sehingga terjadi perubahan mu-aranya pada suatu pertumbuhan.
Suatu pertanyaan, apa yang bisa diharapkan pada suatu lembaga yang semangatnya mati & idealismenya tidak ada ? Justru tidak menutup kemung-kinan lembaga yang seperti ini bila ada kegiatan yang ditopang oleh DIPA ada kecenderungan pelaksanaan dilakukan dengan asal-asalan, apa adanya, dan formalitas saja.
Menurut hemat saya, dalam suatu lembaga yang kultur kerja yang berori-entasi pada “uang” alias “materi” akan mempengaruhi kohesitas lintas seksi. Tiap-tiap seksi akan berusaha mendapatkan sebanyak-banyaknya kegiatan dalam DIPA berdasarkan Tupoksi yang ada. Tiap-tiap seksi, dengan argumen-tasinya masing-masing dibangun untuk meyakinkan pihak lain yang kesannya berkecenderungan memperebutkan judul-judul kegiatan yang kadang masih buram (secara eksplisit kurang jelas kegiatan itu masuk tupoksi seksi yang mana). Ada suatu kemungkinan, untuk LPMP-LPMP tertentu, hal ini merupakan kejadian rutin diawal turunnya Dipa.
Menurut hemat saya, dalam suatu lembaga yang DIPA minded tidak menganggap bahwa gaji dan uang lauk pauk itu merupakan hak yang harus melaksanakan kewajiban melakukan pekerjaan-pekerjaan di kantor.
Mestinya mindset itu harus dirubah dengan suatu bangunan sistem kerja yang lebih menghargai gaji dan uang lauk pauk. Sistem kerja yang menyadarkan bahwa gaji dan uang lauk pauk itu merupakan hak dan konsekwensinya harus melaksanakan kewajiban untuk mengerjakan sesuatu yang positif dan bermanfaat di kantor pada jam-jam kantor.
3. Solusi Dari Masalah Pengembangan Kapasitas LPMP
Salah satu alternatif solusinya untuk menjawab masalah
Materi yang orientasinya pada :
• Penjaminan mutu pendidikan oleh satuan pendidikan ditujukan untuk memenuhi 3 acuan mutu, yaitu :
o SPM
o SNP
o Di atas SNP
• Standar Pelayanan Minimal berlaku untuk :
o Satuan Pendidikan
o Penyelenggara pendidikan
o Pemkab/Kota
o Pemprov
• Adanya tanggung jawab penjaminan mutu pendidikan pada :
o Mendiknas
o Menag
o Pemprov
o Pemkab/Kota
o Penyelenggara pendidikan
o Satuan pendidikan
adalah adanya inisiatif melaksanakan Pengembangan Kapasitas Internal.
Pengembangan kapasitas internal ini akan dapat berjalan dengan baik apabila Kepala LPMP dan Tim LM mempunyai kepedulian dalam perencanaannya dan pelaksanaannya. Wujud kepedulian yang paling sederhana adalah :
• Kepala LPMP dan Tim LM mendorong adanya rencana kerja Pengembangan Kapasitas Internal.
• Kepala LPMP menyediakan daya dukung yang diperlukan dalam kegiatan pelaksanaan sesuai kemampuan yang ada.
• Kepala LPMP dan Tim LM berusaha selalu menghadiri pertemuan Pengembangan Kapasitas Internal.
Semestinya Pengembangan kapasitas internal dilaksanakan secara mandiri, terprogram, terarah, terkini, berkesinambungan dan menjawab kompetensi yang diperlukan khususnya tentang Penjaminan Mutu Pendidikan.
Pengembangan kapasitas internal yang dilaksanakan secara mandiri harus dilaksanakan dengan :
• Inisiatif lembaga sendiri
• Narasumber atau penanggung jawab pertemuan dari kalangan sendiri.
• Narasumber atau penanggung jawab dapat menyiapkan materi sesuai topik atau pengembangan topiknya berdasarkan hasil diskusi yang berkembang dalam pertemuan.
• Narasumber atau penanggung jawab pertemuan bergantian sesuai dengan topik dan jadwalnya.
Untuk mengubah sikap dan perilaku Dipa minded maka langkah yang dapat dilakukan adalah dibuatnya program seksi yang tidak hanya berorientasi pada program yang tertera dalam DIPA. Jadi program tahunan seksi selain program yang tertuang dalam dalam Dipa, ada juga program kerja sesuai Tupoksi namun yang tidak ada dalam Dipa.
Program ini dilaksanakan disela-sela waktu diantara program yang dianggarkan dalam Dipa. Dengan pola semacam ini maka setiap personel mempunyai kegiatan sehari-hari yang sesuai Tupoksinya baik kegiatan yang ditunjang oleh Dipa maupun kegiatan yang tidak ditunjang oleh Dipa. Kalau pola ini sudah terbentuk akan mempermudah mengadakan kegiatan Pengembangan Kapasitas Internal pada tiap-tiap seksi. Pembiasaan kerja setiap hari karena di polakan dalam program kerja baik yang ditopang dengan DIPA maupun yang tidak akan menggeser DIPA minded ke kegiatan minded.

F. PENUTUP
1. Kesimpulan
Dari uraian di atas kesimpulan yang dapat diambil adalah :
a. Hasil Review Kapasitas yang dilaksanakan oleh Dit. Bindiklat yang melakukan kerjasama dengan AusAID Basic Education Project (AIBEP) pada tahun 2007 LPMP dan sosialisasi hasil (road show) ditindak lanjuti dengan Pengembangan kapasitas LPMP.
b. Menurut Direktur Bindiklat pelaksanaan Lokakarya Pengembangan Kapasitas LPMP ini dalam rangka perubahan paradigma berpikir sumber daya manusia di LPMP.
c. Tujuan pengembangan kapasitas LPMP dalam QA/QI adalah :
1) Membangun Kapasitas Kepemimpinan dan Managemen Pimpinan LPMP (Kepala, Ka TU, dan Kasi) dalam pelaksanaan QA/QI.
2) Melatih staf LPMP untuk mampu melatih satf Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota (pengawas sekolah) dalam QA/QI pendidikan.
3) Meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan staff LPMP dalam proses pelaksanaan QA/QI di masing-masing bidang kerja pemetaan, memanage data QA; mendukung program peningkatan mutu pendidikan, dan menyediakan pelatihan dalam jabatan (in-service training) untuk masalah mutu pendidikan yang diprioritaskan.

d. Pengembangan kapasitas LPMP dalam QA/QI guna mengemban peran dan Tanggung Jawab Baru LPMP dalam hal :
1) LPMP memainkan peran sentral dalam pelaksanaan penjaminan mutu pendidikan, khususnya dalam pelaksanaan komponen SPPMP di tingkat Kab./Kota dan provinsi.
2) LPMP harus membangun jaringan kerjasama yang kuat dengan kab./kota dan provinsi.
3) LPMP membantu kab./kota dalam pelaksanaan SPPMP.
4) Penyusunan strategi pemberian bantuan & fasilitasi.
e. Pengembangan kapasitas dilaksanakan dalam 2 putaran, yang materinya untuk Tim LM terdiri dari 3 Unit yang dijabarkan dalam 11 modul. Sedangkan Tim QA juga terdiri dari 3 Unit yang dijabarkan dalam 11 modul.
f. Pada putaran 3 kegiatan LPMP adalah
• Melaksanakan Pengembangan Kapasitas Internal LM
• Melaksanakan Pengembangan Kapasitas Internal QA
• Membentuk Tim QA
g. Materi untuk pelaksanaan Pengembangan Kapasitas Internal LM & QA adalah modul-modul lokakarya ditambah Konsep EDS & MSPD
h. Masalah pengembangan kapasitas internal ada-lah :
1) Materi-materi modul belum mampu untuk menyongsong peran dan tanggung jawab baru LPMP hal ini dikarenakan belum seiring dengan penjaminan mutu yang dimaksud dalam Permendiknas No 63/2009 tentang SPMP.Materi-materi modul yang baru yang belum ada dalam modul adalah :
 Penjaminan mutu pendidikan oleh satuan pendidikan ditujukan untuk memenuhi 3 acuan mutu, yaitu : SPM,
SNP dan di atas SNP
 Standar Pelayanan Minimal berlaku untuk : Satuan Pendidikan, Penyelenggara pendidikan, Pemkab/Kota dan Pemprov.
 Adanya tanggung jawab penjaminan mutu pendidikan pada : Mendiknas, Menag, Pemprov, Pemkab/Kota,
Penyelenggara pendidikan dan Satuan pendidikan.
2) Kurangnya daya dukung Kepala LPMP dan Tim LM.
3) Sistem kerja yang dibangun terlalu berorientasi pada Dipa sehingga membentuk sikap dan perilaku Dipa minded . Dipa minded selalu berargumentasi bahwa ketika suatu kegiatan yang tidak ditunjang oleh DIPA, maka kegiatan tersebut tidak bisa jalan.
i. Solusi masalah di atas adalah :
1) Adanya inisiatif melaksanakan Pengembangan Kapasitas Internal yang materinya belum ada dalam modul Lokakarya Pengembangan Kapasitas LPMP dan relevan dengan penjaminan mutu penidikan dalam Permendiknas 63/2009 tentang SPMP.
2) Pengembangan kapasitas internal akan dapat berjalan dengan baik apabila Kepala LPMP dan Tim LM mempunyai kepedulian dalam perencanaannya dan pelaksanaannya.
3) Untuk mengubah sikap dan perilaku Dipa minded maka langkah yang dapat dilakukan adalah dibuatnya program seksi yang tidak hanya berorientasi pada program yang tertera dalam DIPA. Jadi program tahunan seksi selain program yang tertuang dalam dalam Dipa, ada juga program kerja sesuai Tupoksi namun yang tidak ada dalam Dipa.
2. Saran
Dari uraian tulisan di atas saran penulis adalah :
a. Pemikiran-pemikiran di atas perlu mendapatkan umpan balik dari pihak LPMP.
b. Dengan lahirnya Permendiknas No : 63/2009 tentang SPMP, pihak LPMP harus berinisiatif mensiasati untuk mempersiapkan implementasi & implementasi penjaminan mutu pendidikan.

DAFTAR PUSTAKA
Depdiknas, Peraturan Pemerintah No 19 tahun 2005 tentang SNP , Jakarta. 2006.

Depdiknas, Permendiknas No 63 tahun 2009 tentang SPMP , Jakarta. 2009.

Depdiknas, Sistem Penjaminan & Peningkatan Mutu Pendidikan, Jakarta. 2008.

Depdiknas, Permendiknas RI No : 7 Tahun 2007 tentang Organisasi & Tata Kerja LPMP, 2007

ALTERNATIF PEMIKIRAN : "MENELAAH PEMIKIRAN PAK JOHN DALAM PENGEMBANGAN KAPASITAS LPMP"

Oleh : Eri B Santosa

Sebelum melanjutkan tulisan saya yang berjudul : “Menelaah Pemikiran Pak John” ijinkan saya untuk mengatakan bahwa apa yang saya tulis ini saya yakini benar, namun saya menyadari bahwa yang saya pikirkan benar belum tentu menurut orang lain benar. Untuk itu kepada siapa saja yang akan menanggapi (termasuk pak John), dipersilahkan untuk menyalahkan dan atau akan mengoreksi pemikiran ini, dengan ketulusan hati sebelumnya saya mengucapkan terima kasih. Bila hal itu terjadi maka, Bapak/Ibu termasuk orang yang berjasa dalam hidup saya, karena bapak /ibu mampu meyakinkan saya untuk membelokkan pemikiran saya yang selama ini saya yakini benar ternyata salah. Apa lagi saya juga menyadari, banyak diantara teman-teman yang secara akademis sudah sampai pada level Doktor dan bahkan ada yang sudah profesor. Bila mengingat level itu perasaan ini memang terasa kecil, namun ijinkan saya untuk memperbesar semangat, memperbesar keberanian, memperkecil kemaluan (eh . . . yang benar apa ya ? Yang saya maksudkan adalah rasa malu”) dan menjelajah pemikiran yang saya ekspresikan dalam tulisan yang sekaligus juga merupakan hobi yang selama ini saya tekuni.
Sengaja judul yang penulis ambil adalah : “Menelaah Pemikiran Pak John Dalam Pengembangan Kapasitas LPMP”.

Dalam Yahoo.answer, definisi pemikiran adalah apa yang diusahakan oleh seseorang untuk mengeluarkan suatu gagasan atau ide kepada khalayak ramai. Siapa pak John ? Pak John adalah seorang konsultan internasional yang menangani perumusan konsep dasar Sistem Penjaminan dan Peningkatan Mutu Pendidikan (SPPMP) Tingkat Dasar dan Menengah atau Educational Quality Assurance and Improvement System (EQAIS). Terkait dengan konsep EQAIS, secara kelembagaan implementasi EQAIS lebih difokuskan pada Pengembangan kapasitas (Capacity Building) LPMP (Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan).

Pengembangan kapasitas LPMP meliputi :
-Pengembangan sumber daya manusia – pengetahuan, keterampilan, pemahaman, akses informasi, pelatihan/training
-Pengembangan organisasi – struktur, proces, prosedur, hubungan
-Pengembangan kelembagaan – visi, misi, tujuan, kebijakan, regulasi, rencana.
Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, menelaah mempunyai makna mempelajari. Kesimpulannya makna judul tulisan ini adalah mempelajari apa yang diusahakan oleh Pak John (Konsultan Internasional) untuk mengeluarkan suatu gagasan atau ide terkait dengan pengembangan kapasitas LPMP. Apa yang ditelaah ? Yang ditelaah adalah kegiatan putaran 3. Kegiatan ini diawali dengan Lokakarya Pengembangan Kapasitas LPMP dalam Penjaminan dan Peningkatan Mutu Pendidikan yang dilaksanakan dalam 2 putaran. Diujung pertemuan pada Putaran 1 dan putaran ke 2 dijelaskan tentang Format Rencana Aksi 1 dan Format Rencana Aksi 2 yang muaranya pada penyelesaian tugas pengembangan 1 dan tugas pengembangan 2.

Untuk kegiatan putaran 3 ini tidak diawali dengan pertemuan seperti putaran 1 dan putaran 2. Kegiatan putaran 3 ini diawali dengan diterbitkannya 4 buku pedoman, yaitu : 1. Pedoman Pengembangan Kapasitas Internal LPMP untuk LM; 2. Pedoman Pengembangan Kapasitas Internal LPMP untuk QA-QI ; 3. Pedoman Pembentukan Tim Pengembangan Kapasitas External; dan 4. Pedoman Forum Pembelajaran Klaster (FPK) LPMP/BDK. Yang disusul dengan Pedoman Untuk Dukungan/Masukkan Pada LPMP/BDK Oleh CC, Tim Teknis Bindiklat, NTA & ITA MCPM Putaran 3.

Tulisan ini akan mencoba menelaah & menerka-nerka, ada apa dibalik pemikiran pak John terkait dengan pedoman 1 – 4 ? Muara akhir apa yang sebenarnya diinginkan pak John pada putaran 3 ini ? Sebelum saya menelaah lebih jauh kearah seperti yang ditulis di atas, ijinkan saya menyampaikan 3 fenomena yang menarik pasca pelaksananaan putaran 2 yaitu :
1. Ada suatu pernyataan yang menarik dari salah seorang personel ketika saya
mengadakan kunjungan ke salah satu LPMP. Intinya Pernyataan tersebut adalah ....... kalau LPMP dibubarkan tidak akan berpengaruh pada dunia pendidikan .... Kira-kira inti pernyataan yang saya tangkap seperti itu. Pernyataan yang lain adalah, ...... kalau salah satu seksi, misalnya seksi data dibubarkan tidak akan mempunyai pengaruh apa-apa di dalam lembaga ini. Kata-kata itulah yang sangat terkenang dan terngiang di dalam lubuk pikiran saya.
2. Ketika menanggapi emailnya pak Nurhasan (CC 1) tentang rencana putaran
melalui Yahoo Grup SPPMP ada tanggapan yang menarik dari Prof Zaim (Ka
LPMP Sumbar), yaitu tentang no 1, 3 dan 4, yang isinya sbb :
1)Dana yang ada di LPMP sangat terbatas, yaitu hanya untuk 2 kegiatan
CB. Satu kegiatan untuk Internal CB dan satu kegiatan lainnya untuk
eksternal CB, yang masing-masingnya hanya bisa melibatkan 40
orang. Sementara semua warga LPMP ada 110 orang. bagaimana
jalan keluarnya?
2)Rapat koordinasi yang dimaksudkan pada jadwal kegiatan workshop ini antara siapa dengan siapa? Dananya dari mana? Siapa yang melaksanakan? Demikian juga dengan Evaluasi workshop I, II, dan III.
3)Apakah perlu ada revisi anggaran? Ini tentu akan memerlukan waktu yang lama.

3. Ada suatu info yang menarik dari salah satu LPMP yang sedang
mengadakan Capacity Building Internal. Info itu adalah penyelenggaraan Workshop tersebut tidak ada panduan, tidak ada handout, jadwal cuma 1 lembar. Yang hadir dari 35 hanya 16 orang. Jadwal waktu tidak dipatuhi, tidak ada ground rules, tidak ada koordinasi antar seksi, WI dan struktural, dst.
Fenomena ke – 3 adalah tindak lanjut dari putaran 1 dan 2 dan merupakan implementasi dari putaran 3. Seakan tak percaya bila suatu lembaga yang bernama Lembaga Penja-minan Mutu Pendidikan yang merupakan perubahan dari Balai Penataran Guru menyelenggarakan Workshop untuk dirinya sendiri tanpa panduan, tanpa handout, jadwal cuma 1 lembar. Bagaimana mungkin, lembaga yang bernama Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan ketika menyelenggarakan kegiatan untuk dirinya sendiri kenyataannya ”tidak bermutu” ? Apa yang dapat dibanggakan bagi LPMP yang menyelenggarakan Workshop untuk dirinya sendiri tanpa panduan, tanpa handout, jadwal cuma 1 lembar ? Bagaimana mungkin, kalau perilaku LPMP yang semacam itu mampu menciptakan ”Best Practise ?”

Merujuk tulisan diatas yang menyatakan bahwa ....... “kalau LPMP dibubarkan tidak akan berpengaruh pada dunia pendidikan” .... maka, untuk LPMP yang berperilaku menyelenggarakan Workshop untuk dirinya sendiri tanpa panduan, tanpa handout, jadwal cuma 1 lembar sudah sepantasnya dan sepatutnya untuk dibubarkan. Mungkin pemikiran ini terlalu ekstreem. Tapi mohon coba dibayangkan, suatu lembaga yang menyedot anggaran tiap tahun yang tidak kecil. Mempunyai nama yang agung yaitu Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan. Dari namanya, orang awam yang tidak memahami Permendiknas 07/2007 pasti akan terbangun image bahwa lembaga yang namanya ada mutunya pasti bermutu. Merujuk pada kultur Jawa (atau mungkin bahkan kultur Indonesia) ketika memberikan nama pada anaknya terbersit suatu harapan. Analog pemikiran saya, begitupun pemerintah. Ketika pemerintah memberikan nama Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan harapannya adalah lembaga tersebut mampu melakukan penjaminan mutu pendidikan. Sebelum melakukan penjaminan mutu pendidikan pada pihak lain, tentu saja sudah seharusnya dan sepantasnya melakukan penjaminan mutu untuk dirinya sendiri atau dengan kata lain melakukan penjaminan mutu pada kegiatan yang akan dimanfaatkan untuk dirinya sendiri. Makanya, pada waktu berakhirnya putaran 2, pak John memberikan gelas yang bertuliskan "Quality is Every Body’s Bussiness". Lalu terbersit suatu pertanyaan, kalau melaksana-kan untuk dirinya sendiri saja tidak bermutu, apa lagi untuk orang lain ? Berdasarkan uraian diatas, saya tetap mengatakan bahwa kalau ada LPMP yang berperilaku menyelenggarakan Workshop untuk dirinya sendiri tanpa panduan, tanpa handout, jadwal cuma 1 lembar sudah sepantasnya dan sepatutnya untuk dibubarkan. Atau mungkin ada yang berpendapat lain ? Silahkan berpendapat !

Ada kemungkinan bahwa kejadian di atas (fenomena 3) terkait dengan dana (fenomena 2). Ada kemungkinan ketiadaan dana dalam Dipa membuat Workshop (Capacity Building Internal) diselengarakan tanpa panduan, tanpa handout, jadwal cuma 1 lembar, Yang hadir dari 35 hanya 16 orang. Jadwal waktu tidak dipatuhi, tidak ada ground rules, tidak ada koordinasi antar seksi, WI dan struktural, dan terkesan penyelenggaraan-nya asal-asalan.

Sebelum mengulas lebih jauh ijinkan saya menyampaikan persepsi saya tentang LPMP. Saya kerja di LPMP mulai tahun 2005. Sebelumnya pernah berprofesi sebagai guru selama 20 tahun dengan Jabatan Fungsional Guru Utama Muda (Angka Kredit : 832,5), Pembina Utama Muda/IVc. Kepindahan ke LPMP karena suatu anugerah, setelah di Nonjob sebagai kepala sekolah yang diemban selama 8 tahun.
Kesan saya kerja di LPMP (walaupun hal ini tidak dapat disama ratakan untuk semua LPMP), sistem kerjanya dibangun terlalu berorientasi pada Dipa sehingga membentuk sikap dan perilaku Dipa minded . Dipa minded selalu berargumentasi bahwa ketika suatu kegiatan yang tidak ditunjang oleh DIPA, maka kegiatan tersebut tidak bisa jalan. Orientasi Dipa minded ini nampak pada program-tahunan di seksi teknis. Nyaris, program tahunan yang dibuat di seksi teknis merupakan penjabaran dari dalam Dipa. Sementara, kegiatan dalam Dipa hanya dapat mengakomo-dir sebagian pegawai. Kondisi ini, disadari atau tidak melahirkan kecemburuan antara staf yang di seksi teknis dan staf yang di subag umum.

Ada suatu fenomena, bahwa program tahunan yang dibuat di seksi teknis yang merupakan penjabaran dari dalam Dipa aktifitasnya tidak setiap hari, dan tidak semua staf diseksi tersebut dapat terlibat. Kondisi ini membuat ketika ada kegiatan yang ditopang oleh Dipa ada sebagian staf yang terlibat dan sebagian staf tidak mempunyai aktifitas. Untuk mengisi waktu tiap orang mempunyai ekspresi bermacam-macam, ada yang main game di komputer, kalau internet lancar ada yang chatting, ada yang ngrumpi, ada yang keluar ngobyek, pendek kata . . . . “bermacam-macam aktifitas”...... Artinya apa ? Kondisi menciptakan “pengangguran terselubung” pada jam-jam kerja. Hal yang sama juga terjadi bagi staf di seksi teknis pada waktu-waktu yang tidak ada kegiatan yang ditopang oleh DIPA. Kasusnya cenderung sama, mereka akan mengisi waktu tiap orang mempunyai ekspresi bermacam-macam, ada yang main game di komputer, kalau internet lancar ada yang chatting, ada yang ngrumpi, ada yang keluar ngobyek, pendek kata . . . . “bermacam-macam aktifitas”...... Artinya apa ? Kondisi menciptakan “pengangguran terselubung” pada jam-jam kerja.

Sistem yang dibangun yang akhirnya bermuara pada DIPA minded menghasilkan kebiasaan yang terlalu berorientasi pada “uang” alias “materi”. Kalau boleh mengatakan, sistem yang dibangun bertahun-tahun ini melahirkan budaya kerja atau kultur kerja yang berorientasi pada “uang” alias “materi”. Menurut hemat saya, dalam suatu lembaga yang kultur kerja yang berorientasi pada “uang” alias “materi” akan miskin dengan improvisasi, akan miskin inovasi, akan melunturkan idealisme, mematikan semangat dan cenderung akan mustahil melahirkan “best practices”. Padahal menurut hemat saya peningkatan akan diraih melalui ada-nya inovasi atau improvisasi, sehingga terjadi perubahan mu-aranya pada suatu pertumbuhan.
Suatu pertanyaan, apa yang bisa diharapkan pada suatu lembaga yang semangatnya mati & idealismenya tidak ada ? Justru tidak menutup kemung-kinan lembaga yang seperti ini bila ada kegiatan yang ditopang oleh DIPA ada kecenderungan pelaksanaan dilakukan dengan asal-asalan, apa adanya, dan formalitas saja.

Menurut hemat saya, dalam suatu lembaga yang kultur kerja yang berorientasi pada “uang” alias “materi” akan mempengaruhi kohesitas lintas seksi. Tiap-tiap seksi akan berusaha mendapatkan sebanyak-banyaknya kegiatan dalam DIPA berdasarkan Tupoksi yang ada. Tiap-tiap seksi, dengan argumen-tasinya masing-masing dibangun untuk meyakinkan pihak lain yang kesannya berkecenderungan memperebutkan judul-judul kegiatan yang kadang masih buram (secara eksplisit kurang jelas kegiatan itu masuk tupoksi seksi yang mana). Ada suatu kemungkinan, untuk LPMP-LPMP tertentu, hal ini merupakan kejadian rutin diawal turunnya Dipa.
Menurut hemat saya, dalam suatu lembaga yang DIPA minded tidak menganggap bahwa gaji dan uang lauk pauk itu merupakan hak yang harus melaksanakan kewajiban melakukan pekerjaan-pekerjaan di kantor.

Mestinya mindset itu harus dirubah dengan suatu bangunan sistem kerja yang lebih menghargai gaji dan uang lauk pauk. Sistem kerja yang menyadar-kan bahwa gaji dan uang lauk pauk itu merupakan hak dan konsekwensinya harus melaksanakan kewajiban untuk mengerjakan sesuatu yang positif dan bermanfaat di kantor pada jam-jam kantor. Seperti saya uraikan di atas, bahwa ada kemungkinan ketiadaan dana dalam Dipa pada LPMP tertentu membuat Workshop (Capacity Building Internal) diselengarakan tanpa panduan, tanpa handout, jadwal cuma 1 lembar, Yang hadir dari 35 hanya 16 orang, jadwal waktu tidak dipatuhi, tidak ada ground rules, tidak ada koordinasi antar seksi, WI dan struktural.

Kembali pada judul tulisan ini. Seperti telah saya uraikan diatas bahwa tulisan ini akan mencoba menelaah & menerka-nerka, ada apa dibalik pemikiran pak John terkait dengan pedoman 1 – 4 ? Muara akhir apa yang sebenarnya diinginkan pak John pada putaran 3 ini ? Apakah sesuai dengan Buku Pedoman II tentang Pedoman Pengembangan Kapasitas Internal LPMP untuk QA-QI muaranya pada suatu Kapasitas Internal LPMP untuk QA-QI yang pelaksanaannya tanpa panduan, tanpa handout, dan jadwal hanya 1 lembar ?
Buku Pedoman 1, yang berjudul Pedoman Pengembangan Kapasitas Internal LPMP untuk LM. Buku Pedoman II yang berjudul Pedoman Pengembangan Kapasitas Internal LPMP untuk QA-QI, Buku Pedoman III yang berjudul Pembentukan Tim Pengembangan Kapasitas Eksternal QA/QI dan Buku IV yang berjudul Forum Pembelajaran Klaster (Cluster Learning Circles = CLC).
Dari uraian Buku Pedoman 1, yang berjudul Pedoman Pengembangan Kapasitas Internal LPMP untuk LM, ada 2 hal yang menarik, yaitu :

1.Bab (A) alinea (1) & (2), yang kutipannya demikian :
Disamping upaya pemberdayaan yang sifatnya teknis, lebih penting lagi adalah merubah pola pikir (mind set) semua pihak yang terlibat dalam penerapan SPMP. Bagaimana menumbuhkan budaya peduli mutu melalui semangat peningkatan mutu yang berkelanjutan (quality continuous improvement) dan dengan semboyan: “ mutu adalah tanggung jawab setiap orang” ( quality is every one’s business). Dari banyak instansi yang terkait dengan implementasi SPMP di tingkat provinsi adalah Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan (LPMP/BDK). Oleh karena itu, Pucuk Pimpinan LPMP/BDK dan pejabat structural didalamnya harus memahami “ruh”nya SPMP, mempunyai pengetahuan dan ketrampilan Leadership dan Managemen untuk menggerakan seluruh stafnya dan bersama pemangku kepentingan di luar LPMP/BDK yang terkait melakukan penjaminan mutu pendidikan tingkat dasar dan menengah.
Fakta lapangan menunjukan bahwa kondisi di LPMP/BDK saat ini masih belum sepenuhnya seperti yang digambarkan di atas. Oleh karena itu, kepada LPMP/BDK perlu dilakukan penguatan atau Pengembangan Kapasitas dalam aspek Leadership dan Manajemen khususnya bagi pejabat structural (Kepala LPMP/BDK, Kasubag, Kasi, dan Koordinator Widyaiswara) sehingga lembaga ini mempunyai comitmen dan mampu mengemban tugas utamanya yaitu bersama pemerintah daerah dan pemangku kepentingan yang relevan mengawal jalannya penjaminan dan peningkatan mutu pendidikan di tingkat provinsinya masing-masing.

2.Bab (I) alinea (1) & (2) yang kutipannya demikian :
Aktivitas kegiatan lebih menekankan pada diskusi dan kerja kelompok, serta presentasi kasus-kasus nyata dari lapangan berkenaan dengan implementasi mutu pendidikan yang terkait dengan tupoksi LPMP/BDK dan pemangku kepentingan. Kegiatan ini perlu dikomunikasikan dengan Koordinator Klaster masing-masing LPMP/BDK dan Koordinator Program (Dra. Renny Yunus, MM).
Selain melakukan pertemuan kegiatan secara formal, tindak lanjut dapat dilakukan dalam bentuk on the job training dengan melakukan mentoring dan coaching oleh Tim internal LPMP/BDK. Kegiatan ini perlu dilanjutkan dan diprogramkan dalam kegiatan klaster (quality circle) di dalam dan/atau di antara unit kerja dalam LPMP/BDK.
Dari uraian Buku Pedoman II yang berjudul Pedoman Pengembangan Kapasitas Internal LPMP untuk QA-QI, yang menarik, yaitu :
Bab (I) alinea (2) & (3), yang kutipannya demikian :
Setelah melakukan workshop secara formal, dilakukan pula on the job training dengan melakukan mentoring dan coaching dari Tim LM dan Tim QA internal LPMP/BDK.
Selanjutnya membentuk quality circle di antara unit kerja dalam LPMP/BDK untuk melaksanakan program kerja, dan melakukan kajian atau evaluasi pelaksanaan program.

Dari uraian Buku Buku IV yang berjudul Forum Pembelajaran Klaster, yang menarik, yaitu :
Bab (A) alinea , yang kutipannya demikian :
Sementara dalam upaya meningkatkan kapasitas diri masing-masing LPMP/BDK maupun melakukan kemitraan dengan pemangku kepentingan tentu banyak mengalami kendala baik secara konseptual maupun operasinal, untuk itu perlu dibuat forum pertemuan antara beberapa LPMP/BDK dalam klaster guna saling berbagi infomasi pengalaman baik (best practices) maupun pelajaran yang berharga (lesson learned) sehingga secara bersama-sama LPMP dapat berkembang lebih cepat dalam melakukan pengembangan kapasitas baik secara internal untuk staf LPMP sendiri maupun secara eksternal terhadap kabupaten/kota, propinsi dan pihak lainya yang terkait dalam melakukan penjaminan mutu pendidikan di tingkat dasar dan menengah.

Dari ketiga buku pedoman yaitu buku I, II & IV, menurut hemat penulis Muara akhir yang diinginkan pak John adalah LPMP/BDK menerapkan organisasi pembelajar (Learning Organization). Konsep learning organization pertama kali menjadi istilah yang populer setelah Peter Senge melontarkan gagasannya dalam bukunya “The Fifth Discipline”.
Beardwell dan Holden (2001) memberikan definisi yang lebih luas mengenai organisasi belajar, yaitu organisasi yang memfasilitasikan pembelajaran bagi seluruh anggotanya dan mentransformasikan secara sadar dalam konteks organisasi. Adapun maksud dan tujuan penggunaan proses belajar baik individual, kelompok maupun organisasional, adalah mentransformasikan organisasi untuk memenuhi kepuasan stakeholder. Menurut Pedler, Boydell dan Burgoyne dalam (Dale, 2003) mendefinisikan bahwa organisasi pembelajaran adalah “Sebuah organisasi yang memfasilitasi pembelajaran dari seluruh anggotanya dan secara terus menerus mentransfor-masikan diri”. Menurut Lundberg (Dale, 2003) pembelajaran adalah “suatu kegiatan bertujuan yang diarahkan pada pemerolehan dan pengembangan keterampilan dan penge-tahuan serta aplikasinya”.
Menurut Sandra Kerka (1995) yang paling konseptual dari learning organization adalah asumsi bahwa ‘belajar itu penting’, berkelanjutan, dan lebih efektif ketika dibagikan dan bahwa setiap pengalaman adalah suatu kesempatan untuk bela-jar.
Peter Senge menekankan pentingnya dialog dalam organisasi, khususnya dengan memperhatikan pada disiplin belajar tim (team learning). Peter Senge dalam karyanya yang terkenal memberi definisi Learning Organization sebagai “…organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together.” Ada beberapa kata kunci di sana yakni:
1. Senantiasa meningkatkan kemampuan dan kapasitas
2.Pemikiran baru dan luas diberi kesempatan tumbuh
3.Aspirasi bersama diberi kebebasan berkembang
4.Orang-orang yang terus menerus belajar

Peran organisasi adalah memberikan fasilitasi atau dukungan kepada seluruh anggotanya terkait proses pembelajaran sehingga orang-orang di dalam organisasi tersebut maupun organisasi itu sendiri dapat terus bertransformasi ke arah yang lebih baik secara kontinyu, terus menerus.
Dalam bukunya, Peter Senge mendeskripsikan bahwa dalam sebuah learning organization, maka pemimpin mendorong organisasinya untuk selalu meningkatkan kapasitas yang mereka miliki secara kontinu, demi memperoleh hasil yang diinginkan. Dalam learning organization, maka terciptalah pemikiran baru yang menjadikan organisasi tersebut belajar secara terus menerus.

Watkins dan Marsick mengungkapkan karakteristik pada learning organization dimana proses learning terjadi pada individual, tim, organisasi hingga komunitas yang melakukan interaksi dengan organisasi. Learning adalah sebuah proses strategis yang kontinu, dan berintegrasi dengan pekerjaan. Hasil dari learning adalah perubahan dalam hal knowledge, belief, dan behavior. Learning juga meningkatkan kapasitas organisasi dalam melakukan inovasi dan pertumbuhan. Organisasi ini memiliki system yang mengedepankan learning.

Learning merupakan satu proses fundamental yang relevan bagi banyak aspek dari perilaku organisasi. Learning merupakan satu perubahan perilaku yang relatif permanen yang terjadi sebagai hasil dari pengalaman. Pembelajaran menurut Argyris (1982) adalah suatu lingkaran aktivitas di mana seseorang menemukan suatu masalah (discovery), mencoba menemukan solusi atasnya (invention), menghasilkan atau melaksanakan solusi itu (production), dan mengevaluasi hasil yang diperoleh yang mengantarnya pada masalah-masalah baru (evaluation). Aktivitas-aktivitas ini disebut sebagai lingkaran pembejaran.

Konsep organisasi belajar diperlukan untuk mengimplementasikan organisasi belajar untuk mengembangkan kapabilitas individual dan organisasional, serta mengubah paradigma dari “person – job fit” menjadi “person – organization job”.
Dalam hal ini, termasuk peran dan tanggungjawab pemimpin untuk mendukung keberhasilan organisasi belajar, sehingga organisasi belajar diharapkan mampu menciptakan lingkungan yang kondusif bagi manajemen dan organisasi secara menyeluruh.
Berdasarkan hasil penelitian Tjakraatmaja (2002) dihasilkan temuan bahwa untuk membangun learning organization dibutuhkan tiga pilar yang saling mendukung, yaitu
1. Pembelajaran Individual (individual learning),
2. Jalur Transformasi Pengetahuan.
3. Pembelajaran Organisasional (organizational learning).
Proses pembelajaran diawali dengan individual learning untuk memahami potensi diri, yang merupakan proses akumulasi pengetahuan individu untuk menghasilkan keahlian/kemahiran pribadi (personel mastery). Individual learning didapatkan melalui pendidikan, pelatihan, dan kesempatan berkembang yang membuat individu tumbuh. Pilar transformasi pengetahuan berfungsi sebagai alat untuk munculnya proses transformasi pengetahuan (kompetensi) melalui proses berbagi pengetahuan di antara anggota-anggota organisasi. Pilar organizational learning adalah suatu pilar untuk menghasilkan intellectual capital yang mampu memberikan value added bagi organisasi.
Organizational learning dapat dikatakan sebagai suatu wadah untuk membangun kelompok manusia yang memiliki kompetensi yang beragam dan mampu melaksanakan kerjasama, sehingga mampu untuk berbagi visi, knowledge, untuk disinergikan dan ditransformasikan menjadi intellectual capital. Pembelajaran organisasi dicapai melalui riset dan pengembangan, evaluasi dan perbaikan siklus, ide dan input dari karyawan dan pelanggan, berbagai praktik terbaik dan benchmark

Kalau boleh mengatakan, harapan pak John adalah ditumbuhkannya semangat belajar dan terlebih lagi budaya belajar, yang sangat penting dimiliki oleh individu-individu dalam sebuah organisasi sehingga menjadi organisasi pembelajar (Learning Organization). Hal ini hanya bisa terjadi ketika individu dalam organiasi menjadi pribadi yang tangguh dan bertanggung jawab atas proses belajarnya. Mereka menjadi orang-orang yang belajar bukan karena semata-mata adanya topangan anggaran dalam DIPA tetapi kelanjutan yang dipelihara yang awalnya dipandu dari Buku I, Buku II dan Buku IV yang dibiasakan, akhirnya terbiasa dan muaranya akan menjadi kebiasaan.
Alvin Toffler dalam salah satu tulisannya menyebutkan, “The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn.” Tulisan diatas dapat diartikan bahwa kebodohan di abad 21 seperti saat ini bukan lagi diakibatkan oleh buta huruf semata, tetapi oleh orang-orang yang tidak mau belajar, tidak mau membuang pengetahuan yang salah yang selama ini diyakininya dan juga tidak mau mempelajari kembali apa yang telah dipelajari sebelumnya.

Untuk itu, supaya LPMP/BDK tidak terjebak kedalam jurang “kebodohan” menurut Alvin Toffler, harapan pak John yang tertuang di dalam Buku I, II & IV tidak berhenti ketika pak John kembali Ke Australia, tetapi “Learning Organization” tetap ditumbuh kembangkan yang pada saatnya akan berbunga semerbak wangi yang tentu saja akan mewangikan nama LPMP/BDK, dan muaranya akan berbuah yang bernama : quality continuous improvement . . .
Semoga . . .

Pesan Terselebung Dalam Gelas SPMP Pak John

Oleh : Eri B Santosa
CC Klaster 5 Bali

Pada waktu menjelang penutupan Lokakarya Pengembangan Kapasitas LPMP dalam Penjaminan dan Peningkatan Mutu Pendidikan dilaksanakan dalam 2 putaran. Untuk putaran 2 di klaster 5 dilaksanakan mulai hari Senin 8 Juni – 12 Juni 2009 di Hotel Aston Denpasar ada dua momen yang cukup unik, yaitu dibagikannya gelas yang merupakan hadiah dari pak John dan penjelasan Rencana Aksi dari Koordinator Klaster.

Apanya yang unik ? Bukankah sudah menjadi sesuatu yang lumrah manakala ada sesuatu produk tertentu menghadiahkan gelas ? Produk Rinso sering menghadiahkan gelas pada konsumennya. Sabun Daia sering juga menghadiahkan gelas pada konsumennya. Lalu apanya yang unik ?

Gelas pemberian pak John bukan gelas sembarang gelas. Suatu gelas yang istimewa. Bukan berarti keistimewaannya kalau digunakan untuk menyedu kopi tanpa gula akan manis dengan sendirinya. Bukan . . . bukan itu. Bukan berarti keistimewaannya bahwa gelas itu mampu merebus air mentah dengan sendirinya. Bukan . . . bukan itu. Bukan berarti keistimewaannya kalau dituangkan racun akan menjadi madu. Bukan . . . bukan itu. Keistimewaannya gelas tersebut adalah : 1. Tulisannya : "Quality is Every Body’s Bussiness". 2. Gelas putih sering dijadikan perumpamaan ketika Pak John menjelaskan “Standar – Komponen – Indikator”. Dengan perumpamaan gelas Pak John menjelaskan tentang QA & QI. Sesuai dengan materi lokakarya yang lalu, QA adalah serangkaian proses yang saling terkait dan sistem untuk mengumpulkan, menganalisis dan membuat laporan tentang data tentang kinerja dan mutu dari tenaga, program dan lembaga pendidikan. Proses QA mengidentifikasi hal-hal yang telah dicapai (areas of achievement) dan prioritas-prioritas peningkatan mutu (quality improvement); memberikan data untuk pengambilan keputusan berbasis data; dan membantu membangun budaya peningkatan mutu berkelanjutan.

Apanya yang unik materi yang dipresentasikan CC terkait penjelasan Rencana Aksi ? Yang cukup unik, CC bukan hanya menjelaskan tentang jadwal pengumpulan Rencana Aksi, pengumpulan laporan mingguan & pengumpulan Tugas Pengembangan, tetapi mengkorelasikan Rencana aksi dengan QA & QI.
Pada proses penyelesaian Rencana Aksi 1, Data menunjukkan bahwa yang mengumpulkan tepat waktu sebanyak 6 kelompok (37,5 %) dari 16 kelompok LM & QA. Pertanyaan yang menggelitik adalah, apanya yang salah ? Mengapa hanya mencapi 37,5 % ?
Guna memperkuat data yang ada, diberikanlah instrumen yang menanyakan, apakah mereka kesulitan dalam penyusunan Rencana Aksi ? Yang menjawab kesulitan sebanyak : 55,55%. Pertanyaan yang menggelitik adalah, apanya yang salah ? Mengapa tingkat kesulitan dalam penyusunan Rencana Aksi mencapai 55,55 % ?

Apakah ini merupakan QA ? Mari kita lihat batasan QA diatas. Proses QA mengidentifikasi hal-hal yang telah dicapai (areas of achievement) dan prioritas-prioritas peningkatan mutu (quality improvement); memberikan data untuk pengambilan keputusan berbasis data; dan membantu membangun budaya peningkatan mutu berkelanjutan. Apakah angka 37,5 % dan 55,55 % adalah suatu data ?
Suatu pertanyaan yang muncul adalah, bagaimana supaya dalam pelaksanaan Rencana Aksi 2 dapat meningkat ? Untuk menjawab pertanyaan itu berarti harus ada keberanian melihat kekurangan-kekurangan atau kesalahan-kesalahan di masa mempersiapkan putaran 1. Kalau orientasi kita pada kualitas, maka kesalahan bukan sesuatu yang memalukan, kesalahan bukan aib dan kesalahan bukan sesuatu yang harus ditutup-tutupi. Justru kalau berorientasi pada kualitas, maka kesalahan harus dicari, kesalahan harus ditemukan dan kesalahan harus dianalisa.

Sebelum saya melanjutkan tulisan saya ini, secara jujur pencapaian 37,5 % dan 55,55 % adalah kesalahan dan tanggung jawab seorang CC. Justru karena tanggung jawab itulah jawaban dicari.
Dari perenungan yang ada, ditemukan beberapa kemungkinan faktor penyebab sehingga pengumpulan rencana aksi tepat waktu hanya mencapai 37,5 % & kesulitan pembuatan Rencana Aksi mencapai 55,55% adalah sbb :

1.Presentasi CC yang tidak gamblang
Rencana aksi disampaikan oleh Konsultan & CC. Kesulitan dalam mengerjakan tugas dimungkinkan karena penjelasan CC tidak jelas. Hal ini disebabkan karena CC tidak mempersiapkan diri dalam mempersiapkan materi yang akan dipresentasikan. Bukannya CC mau mencari pembenaran, namun CC mendapatkan Format Rencana Aksi pada hari Senin, sementara presentasi dilaksanakan hari Selasa malam.
Disisi lain, sekali lagi bukan mencari pembenaran, faktanya menunjukkan bahwa kegiatan tersebut segala “tetek bengeknya” dilaksanakan dan menjadi tanggung jawab CC, karena tidak ada panitia yang lain. Namun, apapun alasannya, dibolak-balik sampai bolak, kesimpulannya tetap, bahwa CC tidak gamblang dalam menjelaskan rencana aksi.

2.Tugas Pengembangan tidak dipresentasikan
Dalam menyusun rencana aksi dalam rangka tugas pengembangan, salah satu kunci pokok adalah keterpahaman pertanyaan-pertanyaan dalam Tugas Pengembangan.
Pemahaman ini sangat penting karena :
a.Memberikan gambaran apa yang akan dikerjakan,
b.Mampu membuat langkah- langkah penyelesaiannya
c.Mampu menafsir bobot tugas tiap nomor
d.Mampu mendistribusikan pada anggota
e.Mampu mengestimasi penyelesaian waktu.
Dalam putaran 1, tugas pengembangan ini kurang atau mungkin tepatnya tidak dibahas. CC hanya mengutarakan jadwal kapan rencana aksi dikumpulkan dan kapan laporan mingguan dikumpulkan seperti apa yang secara eksplisit tertulis dalam materi rencana aksi.

3.Materi tugas yang tidak gamblang
Seperti telah diuraikan di atas, bahwa secara eksplisit apa yang tertulis dalam materi Rencana Aksi adalah tagihan pengumpulan rencana aksi dan tagihan laporan mingguan. Namun dalam perjalanan waktu CC yang membingungkan ini menagih agar kelompok LM & QA mengumpulkan tugas. Yang mungkin perlu dipertanyakan adalah, mengapa CC meminta supaya Tugas Pengembangan kelompok LM & QA dikumpulkan ? Jawabannya adalah, bukankah yang akan dipresentasikan pada awal putaran 2 nantinya adalah Tugas Pengembangan ?

4.Pertanyaan dalam tugas pengembangan tidak gamblang
Ada kemungkinan ini hanya keterbatasan persepsi penulis yang menyatakan bahwa pertanyaan dalam tugas pengembangan tidak gamblang sehingga dimungkinkan multitafsir atau membingungkan. Sekali lagi, bahwa hal ini kemungkinan hanya pesepsi penulis, jadi terlalu subyektif untuk diulas lebih lanjut.
Benjamin Franklin mengatakan, ”Seseorang dengan kemampuan biasa-biasa saja bisa mencapai hal-hal yang besar di masyarakatnya jika dilengkapi dengan perencanaan yang baik.”
Hal ini sejalan dengan slogan atau kata-kata bijak yang sering kita temui, yaitu : ”Jika Anda gagal menyusun rencana, maka yang sebenarnya Anda lakukan adalah Anda menyusun rencana untuk GAGAL,”
Rencana yang baik adalah kunci kesuksesan pelaksanaan. Rencana me-rupakan jembatan penghubung masa kini dan masa depan atau posisi saat ini dengan posisi yang akan datang yang diharapkan. Perencanaan yang baik me-rupakan seni membuat hal yang sulit menjadi sederhana sehingga memudahkan untuk mewujudkan segala sesuatunya menjadi mungkin dilaksanakan, mungkin diwujudkan dan mungkin untuk dicapai

Sebuah artikel di www.careerplanning.about.com, yang berjudul Writing a Career Action Plan menggambarkan rencana aksi sebagai sebuah ”peta” yang membantu kita untuk berangkat dari titik A -kondisi saat ini, ke titik B-target yang ingin kita capai di masa depan. Peta (rencana) ini juga membantu kita melewati titik B untuk mencapai titik C, D, E dan seterusnya sampai kita dapat mewujudkan cita-cita kita di titik Z.

Kembali kemasalah QA. Proses QA mengidentifikasi hal-hal yang telah dicapai (areas of achievement) dan prioritas-prioritas peningkatan mutu (quality improvement); memberikan data untuk pengambilan keputusan berbasis data; dan membantu membangun budaya peningkatan mutu berkelanjutan.
Data pada putaran 1 menunjukkan yang mengumpulkan tepat waktu sebesar : 37,5 % & yang mengalami kesulitan pembuatan Rencana Aksi 1 mencapai 55,55%.
Perubahan-perubahan tindakan apa yang terjadi menjelang dan selama pelaksanaan lokakarya putaran 2 guna menaikkan prosentase pengumpulan tepat waktu dibandingkan putaran 1 ?
Perubahan perubahan tindakan itu mencakup :

1.Pengiriman Tugas Pengembangan 1 Minggu Sebelum Pelaksanaan Lokakarya Putaran 2
Tugas pengembangan yang ada dalam Unit-Unit Modul yang akan diberikan pada putaran 2 telah dikirimkan 1 minggu sebelum pelaksanaan lokakarya melalui email. Hal ini dimaksudkan dengan harapan :
a.Agar sebelum pelaksanaan sudah ada gambaran tentang tugas yang akan diberikan.
b. Apabila kurang jelas akan dipertanyakan dalam pembahasan materi.

2.CC Menyiapkan bahan presentasi Rencana Aksi
Dalam mempersiapkan dan melaksanakan lokakarya putar- an 2, dalam persiapan dan pelaksanaannya CC sudah dibantu dua orang panitia sehingga mempunyai waktu dan kesempatan untuk mempersiapkan materi lebih baik.
Materi yang ditampilkan menyangkut :
a.Korelasi Rencana Aksi dengan QA & QI
b.Proses QA & QI dalam pengelolaan anggota yahoo grup klaster 5.
c.Data pencapaian prosentase pengumpulan rencana aksi yang mencapai 37,5%.
d.Data kesulitan dalam penyusunan rencana aksi yang mencapai 55,5%.
e.Cara mengirim e-mail dan tembusan ke klaster 5
f.Upaya-Upaya yang telah dilakukan guna menaikkan prosentase pengumpulan rencana aksi

3.CC memanggil perwakilan LM & QA untuk Diskusi Rencana Aksi
Disela-sela waktu istirahat CC mengundang perwakilan dari lembaga, terkait dengan penyusunan rencana aksi. Pola yang digunakan adalah face to face dengan menggunakan media laptop. Pola yang dikembangkan bukan untuk mengajari, tetapi untuk diskusi dan menyamakan persepsi.
Data lembaga & peserta yang diundang adalah sebagai berikut : 1. LPMP Papua, Pak Bleskadit & Pak Adrian 2. LPMP Malut, Pak Rahmad & Bu Wilsa; 3. LPMP Bali Pak Abdi; 4. LPMP Jatim Pak Muhyidin; 5. LPMP NTB, Bu Anggraeni; 6. BDK Surabaya, Bu Ana; 7. LPMP NTT, Pak Mul; 8. BDK Denpasar . . . saya lupa

4.Fasilitator Memaparkan tentang Tugas Pengembangan
Dalam putaran 2 terkait dengan tugas pengembangan ada perubahan dibandingkan dengan putaran 1. Pada putaran ke 2 ini fasilitator menampilkan tayangan tentang Tugas-Tugas Pengembangan dan memberikan waktu kepada peserta untuk menanyakannya. Namun, ketika sesion ini dilaksanakan dan penulis berada di ruang LM, ternyata tidak ada satupun yang mempertanyakannya. Kita berpikir positip saja, bahwa semua peserta di LM sudah memahami tentang 5 tugas pengembangan.
Pertanyaannya, apakah perubahan-perubahan tindakan itu membawakan hasil ? Dari data yang ada, pada putaran 2, yang tepat mengirimkan rencana aksi tepat waktu mencapai : 68,75%. Sementara di putaran 1 hanya mencapai 37,5%.
Yang belum mengumpulkan tinggal LM LPMP Papua, LM & QA BDK Surabaya serta LM & QA LPMP Jatim. Terakhir dihubungi (SMS) Selasa (23 Juni 2009) jam 10 Wita, LM LPMP Papua sementara dikerjakan namun petugas yang mengirimkan email masih sakit. LM & QA BDK Surabaya sementara dikerjakan dan berupaya hari ini mengirimkan email. LPMP Jatim, masih tetap mendendangkan lagu tahun 80-an, yaitu : “Aku masih seperti yang dulu . . . “. Maksudnya apa ? belum ada jawaban.

Seperti telah diuraikan diatas, bahwa pak John menghadiahkan gelas yang istimewa yang ada tulisannya : "Quality is Every Body’s Bussiness". Menurut hemat saya, ada pesan terselubung pemberian pak John itu. Maknanya apa? Bahwa kualitas adalah milik setiap orang. Kita di semua LPMP tidak asing dengan istilah Continouns Improvement. Karena istilah ini sangat lekat dengan SMM ISO. Continouns Improvement mengandung makna peningkatan berkelanjutan. Untuk meningkat, kita harus berani secara terbuka mengidentifikasi kekurangan-kekurangan ataupun kesalahan-kesalahan. Kesalahan bukanlah suatu aib yang mesti ditutup-tutupi. Justru ketika kesalahan ditutupi, Continouns Improvement tidak terjadi, tidak punya sensitivitas untuk Quality Assurannce.
Gelas yang bertuliskan "Quality is Every Body’s Bussiness" mengandung pesan yang terselubung agar sikap hidup yang berorientasi pada kualitas dapat terinternalisasi pada diri kita, baik untuk lingkungan keluarga, lingkungan sosial dan di lingkungan kantor. Ketika orientasi kepada mutu, maka seharusnya tidak boleh berpola pikir apa adanya, tidak boleh berpikir seadanya & tidak boleh melaksanakan dengan asal-asalan. Yang penting jadi. Yang penting selesai. Yang penting sudah dipertanggung jawabkan. Yang penting sudah dillaporkan. Menurut saya bukan . . ., bukan itu . . .

Gelas yang bertuliskan "Quality is Every Body’s Bussiness" diberikan kebanyakan pada peserta yang lembaganya bernama mentereng yaitu Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan. Sebuah nama besar yang sudah sepantasnya dan sepatutnya untuk tetap dibesarkan oleh insan-insan yang berada di dalamnya untuk bersikap, berpola pikir dan berperilaku yang berkualitas. Sehingga lagu wajibnya bukan lagi lagu : “Aku masih seperti yang dulu . . . “.

Harapan Perubahan Paradigma Ditepi Bibir Kegagalan, Akankah ?

Oleh : Eri B Santosa
LPMP Cluster Development Coordinator Cluster 5 Bali
Managing Contractor Program Management (MCPM)
For The Australia-Indonesia Basic Education Program

Ada suatu pernyataan yang menarik dari Direktur Bindiklat ketika membe-rikan materi pada Lokakarya Pengembangan Kapasitas LPMP dalam Penjaminan dan Peningkatan Mutu Pendidikan pada hari Kamis 11 Juni 2009 di Hotel Aston Denpasar.
Dalam paparannya yang menggelitik adalah pelaksanaan Lokakarya Pengembangan Kapasitas LPMP ini dalam rangka perubahan paradigma berpikir sumber daya manusia di LPMP.
Apa yang dimaksud perubahan paradigma berpikir ?
Dalam khazanah ilmu social, ada beberapa pengertian paradigma yang dibangun oleh para pemikir sosiologi. Di dalam kamus Bahasa Inggris-Indonesia kita bisa menemukan dalam kata “paradigm” artinya model pola, contoh.
Dalam buku The Structure of Scientific Revolution (1972), yang ditulis oleh Thomas Kuhn menyatakan bahwa paradigma adalah :
1.Paradigma berarti keseluruhan perangkat—‘konstelasi’— keyakinan, nilai-nilai, teknik-teknik, dan selanjutnya yang dimiliki bersama oleh para anggota suatu masyarakat.
2.Paradigma berarti unsur-unsur tertentu dalam perangkat tersebut, yakni cara-cara pemecahan atas suatu teka-teki, yang digunakan sebagai model atau contoh, yang dapat menggantikan model atau cara yang lain sebagai landasan bagi pemecahan atau teka-teki dalam ilmu pengetahuan normal.”

Menurut Thomas Khun, “paradigma baru” adalah siklus perubahan yang berlangsung dalam aras mode of thought, mode of inquiry and mode to actions (cara berpikir, cara bersikap dan cara bertindak).
Pergeseran paradigma dapat berlangsung secara sukarela, proaktif antisipatif melalui proses pembelajaran terus menerus dan dapat juga berlangsung secara terpaksa.

G. Ritzer yang memberi pengertian paradigma sebagai pandangan fundamental tantang apa yang menjadi pokok persoalan dalam ilmu.
Paradigma membantu apa yang harus dipelajari, pertanyaan yang harus dijawab, bagaimana semestinya pertanyaan-pertanyaan itu diajukan dan aturan-aturan apa yang harus diikuti dalam menafsirkan jawaban yang diperoleh.
Paradigma merupakan kesatuan consensus yang terluas dalam suatu bidang ilmu dan membedakan antara kelompok ilmuwan. Menggolongkan, mendefinisikan dan yang menghubungkan antara eksemplar, teori, metode serta instrumen yang terdapat didalamnya.
Sedangkan menurut Guba, paradigma dalam ilmu pengetahuan mempunyai definisi bahwa seperangkat keyakinan mendasar yang memandu tindakan-tindakan manusia dalam keseharian maupun dalam penyelidikan ilmiah.

Ada juga yang mendefinisikan bahwa pradigma adalah pola pikir dan pandangan seseorang yang terbentuk baik karena Bakat, Pengetahuan maupun karena Lingkungannya (Web HYF)
Karena Paradigma sangat tergantung dari pengalaman, bakat dan pengetahuan seseorang maka kemungkinan bahwa Paradigma seseorang salah atau kurang lengkap adalah sangat besar. Dan akibatnya tindakan seseorang yang didasari atas paradigma yang salah atau tidak lengkap tersebut, juga bisa salah atau kurang lengkap.
Dari batasan di atas, maka paradigma salah satunya sangat tergantung dengan ”pengetahuan”.

Kalau boleh mengatakan Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan lahir dari metomorfosa BPG. Berdasarkan SK mendiknas No : 087/O/2003 tentang Organisasi dan Tata kerja Lembaga Penjamin Mutu Pendidikan Pendidikan dan SK mendiknas No : 044/O/2004 tentang Perincian Tugas Pokok dan Fungsi Lembaga Penjamin Mutu Pendidikan Pendidikan. Lembaga dalam proses bebenah, lahirlah PP 19 tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan yang didalamnya termuat tentang peran LPMP. Mengakomodir hal tersebut, lahirlah Permendiknas No 07 tahun 2007 tentang Organisasi dan Tata kerja Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan dan SK mendiknas No : 049 tahun 2008 tentang Perincian Tugas Pokok dan Fungsi Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan .
Untuk melihat kesiapan LPMP dalam melaksanakan tupoksi baru, Dit. Bindiklat melakukan kerjasama dengan AusAID Basic Education Project (AIBEP) pada tahun 2007 melaksanakan Review Kapasitas LPMP dan sosialisasi hasil (road show).
Hasil dari review kapasitas untuk LPMP beberapa diantaranya adalah :
•LPMP belum merencanakan secara luas tugas pokok dan fungsi (Tupoksi) yang baru dan mereka masih menunggu penjelasan yang lebih detail dari Depdiknas mengenai model penjaminan mutu pendidikan;
•Tingkat pemahaman terhadap tupoksi baru di sebagian besar LPMP perlu ditingkatan serta persiapan staf perlu dilakukan di beberapa LPMP;
•Terdapat perbedaan yang berarti dan bervariasi antar LPMP dalam hal kesiapannya untuk menjalankan tupoksi baru;
•Pengembangan kapasitas staf sebaiknya difokuskan pada bidang:
oKonsep Quality Assurance
oMetodologi Quality Assurance
oMonitoring dan Evaluasi Pendidikan
oManajemen dan pengembangan program
oProgram pengembangan kerja sama

Tupoksi merupakan kependekan dari tugas pokok dan fungsi. Arti tugas pokok dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (2001: 1215) adalah sasaran utama yang dibebankan kepada organisasi untuk dicapai, sedangkan fungsi dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (2001: 322) artinya adalah pekerjaan yang dilakukan. Dari arti di atas dapat diambil sebuah konsep bahwa tugas pokok dan fungsi (tupoksi) adalah sasaran utama atau pekerjaan yang dibebankan kepada organisasi untuk dicapai dan dilakukan. Dengan demikian, aparatur yang berwawasan tupoksi seyogyanya adalah pegawai negeri sipil yang melaksanakan pekerjaan yang dibebankan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi tersebut. Dalam kaitan ini, seorang aparatur harus benar-benar melaksanakan tugas pokok yang diamanahkan dengan konsep yang terarah serta kosentrasi yang tinggi.
Perubahan Tupoksi dari lembaga yang berorientasi kediklatan ke arah lembaga yang berorientasi pada penjaminan mutu menuntut pergeseran paradigma semua aparatur yang ada di LPMP.
Mengutip pendapat Werther dan Davis (1996) bahwa manajemen sumber daya manusia adalah usaha untuk meningkatkan produktifitas manusia di dalam suatu organisasi agar memberikan kontribusi secara etis dan sosial. Sedangkan Hadari Nawawi (1997) mengungkapkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusia, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi. Dari dua definisi di atas, jelas aparatur merupakan bagian dari pelaksana untuk melakukan tugas-tugas organisasi.

Setiap aparatur kemampuan skill dan manajerial mesti selalu dikembangkan. Pengembangan skil dan manajerial tersebut sering diistilahkan dengan pengembangan manajemen sumber daya manusia (MSDM). Jadi sangatlah tepat kalau langkah yang dibuat adalah Pengembangan Kapasitas LPMP dalam Penjaminan dan Peningkatan Mutu Pendidikan.

Pengembangan kapasitas LPMP meliputi :
-Pengembangan sumberdaya manusia – pengetahuan, keterampilan, pemahaman, akses informasi, pelatihan/training
-Pengembangan organisasi – struktur, proces, prosedur, hubungan
-Pengembangan kelembagaan – visi, misi, tujuan, kebijakan, regulasi, rencana.
Pengembangan kapasitas ini dilaksanakan oleh Direktorat Pembinaan Pendidikan dan Pelatihan bekerjasama dengan MCPM-AusAID menyelenggarakan Lokakarya Pengembangan Kapasitas LPMP dalam Penjaminan dan Peningkatan Mutu Pendidikan di lima klaster dan diselenggarakan di kota dimana Ketua Klaster berada, yaitu Klaster 1 di Jakarta (LPMP DKI), Klaster 2 di Bandung (LPMP Jabar), Klaster 3 di Semarang (LPMP Jateng), Klaster 5 di Denpasar (LPMP Bali), dan Klaster 4 di Makasar (LPMP Sulsel). Peserta dari kegiatan ini adalah 10 orang, yaitu Kelas LM yang terdiri dari para kepala (5 orang) & Kelas QA yang terdiri dari 5 orang staf & WI.

Kegiatan dilaksanakan dalam 2 putaran, yaitu untuk putaran 1 antara bulan maret – april 2009. Dan putaran 2 dilaksanakan antara bulan Mei & Juni 2009. Setiap putaran diakhiri dengan Tugas Pengembangan yang dijabarkan dalam Rencana Aksi Putaran 1 & Rencana aksi Putaran 2. Rencana aksi putaran 1 untuk Tim LM mendapatkan 3 tugas pengembangan, Tim QA mendapatkan 5 tugas pengembangan yang diselesaikan selama 7 – 8 minggu.
Strategi penyelesaian tugas kesannya dilaksanakan secara variatif. Ada yang tugas tersebut dibagi-bagi pada tiap-tiap personel yang berangkat pada waktu pelaksanaan lokakarya. Ada yang tugasnya dilaksanakan dengan mengadakan pertemuan untuk membahasnya. Ada juga yang wayangan, artinya dikebut dalam beberapa hari menjelang pelaksanaan Putaran 2.

Ada suatu data yang menarik, bahwa ada beberapa lembaga yang tidak kontinu melaksanakan pertemuan karena keterbatasan waktu. Hal ini cukup dapat dimaklumi, karena beban pekerjaan LPMP yang cukup tinggi.
Kejadian ini cukup menggelitik, karena dengan keterbatasan waktu yang disebabkan beban kerja saja mengakibatkan daya serap kegiatan belum menggembirakan, apalagi kalau waktu masih tersita untuk membahas bersama untuk materi Pengembangan kapasitas. Bagaimana ini ? Bagaimana pak Mardin (CC Klaster 4) ? Dalam pernyataannya yang baru lalu, saya yakin pak Mardin tidak setuju dengan hal ini, menurut beliau, semuanya “tinggal manajemen waktu”. Betul pak Mardin ? Atau salah ?

Pesan dari Direktur Bindiklat yang menyatakan bahwa pelaksanaan Lokakarya Pengembangan Kapasitas LPMP dalam Penjaminan dan Peningkatan Mutu Pendidikan ini dalam rangka perubahan paradigma berpikir sumber daya manusia di LPMP harus kita renungkan bersama. Untuk itu harus ada kesadaran bahwa Kapasitas LPMP dalam Penjaminan dan Peningkatan Mutu Pendidikan ini bukan hanya menjadi milik para peserta yang mengikutinya. Hal ini akan lebih baik kalau secara berproses dalam pengerjaan tugas. Memang berat . . . , siapapun akan cenderung mengatakan berat. Apalagi ditengah realita dibeberapa LPMP menunjukkan bahwa daya serap kegiatan dibandingkan dengan perjalanan waktu, prosentasenya belum menggembirakan. Namun, ternyata ada LPMP-LPMP yang mampu melakukan itu. Ini bukan untuk membandingkan, ini bukan untuk mengecilkan sebuah arti, dan ini bukan untuk menggurui. Sekali lagi bukan. Tetapi hal itu adalah suatu fenomena yang terjadi.

Kalau boleh memaknai lebih jauh, Tugas Pengembangan secara filosofis dapat dimaknai bukan hanya terselesaikannya tugas (walaupun ini uga penting), namun Tugas Pengembangan dapat juga dimaknai dalam penyelesaian tugas akan melibatkan orang yang lebih banyak lagi. Walaupun mungkin ada yang berpendapat bahwa bukankah nanti juga akan dilaksanakan IHT ? Bukankah kalau prosesnya melibatkan orang yang lebih banyak, ditambah lagi dengan diselenggarakan IHT, secara jumlah akan lebih banyak ? Sehingga secara kuantitatif akan lebih baik. Dan muaranya keterpahaman aparatut terhadap “pengetahuan” dari materi Lokakarya Pengembangan Kapasitas LPMP dalam Penjaminan dan Peningkatan Mutu Pendidikan akan lebih banyak & lebih baik. Dan kolektifitas ini akan mampu merubah paradigma berpikir seperti apa yang diharapkan dari Direktur Bindiklat. Akan merubah pola pikir aparatur LPMP terhadap Tupoksi yang baru.

Merujuk pernyataan David Osborne & Ted Geabler bahwa pemerintah perlu melakukan perubahan, salah satunya bahwa sistem-sistem dalam pemerintahan tidak cukup efektif membentuk kompetensi & kualitas SDM yang handal, sebaliknya sistem dalam pemerintahan telah membentuk para birokrat kurang responsif, lamban, berorientasi pada status quo, korup dan sebagainya sehingga sistem-sistem yang ada dalam pemerintahan harus berubah.
Prof Dr Maswardi Rauf salah satu kendala untuk mewujudkan Good Governence (Kepemerintahan yang baik) adalah jabatan-jabatan strategis masih dijabat oleh orang-orang status quo.
Saya yakin seyakin-yakinnya, apa yang dinyatakan oleh David Osborne & Ted Geabler serta Prof Dr Maswardi Rauf tidak berlaku bagi para kepala LPMP di Indonesia. Dan saya yakin seyakin-yakinnya para kepala LPMP akan menggerakkan pertemuan-pertemuan dalam bentuk pengerjaan tugas pengembangan secara kelompok maupun mengadakan deseminasi-deseminasi. Semuanya terletak pada organ tubuh yang namanya bibir.

Keyakinan saya yang seyakin-yakinnya diatas, waktu yang akan membuktikan. Kalau keyakinan saya itu terjadi, saya yakin apa yang dinyatakan Direktur Bindiklat atau yang menjadi harapan dari pelaksanaan kegiatan ini bahwa terjadi perubahan paradigma. Tetapi kalau kepedulian tidak ada, menganggap bahwa hal ini bukan kepentingan LPMP, menganggap bahwa saya lebih segalanya dari pada lu. Terserah lu . . . . dan yang disenandungkan adalah lagunya Maia Estianti, Emang Gue Pikirin. Mungkin saya salah, tetapi keyakinan saya adalah perubahan Paradigma berpikir karena perubahan Tupoksi akan sulit diwujudkan dan Harapan Perubahan Paradigma Ditepi Bibir Kegagalan. Akankah ?
Selamat menjawab & menanggapi . . . .

“Sistem Penjaminan Mutu, Refleksi Kang Eri”

Karya : Eri B Santosa
Ya Kawan . . . . . aku paham . . .
Ya kawan . . . . . aku mengerti . . .
Ditengah kepentingan pemegang saham
Diantara mereka yang tak mau mengerti
Bukan karena tidak peduli
Bukan karena takut tersaingi
Namun sejarah & waktu yang akan menjadi bukti


Kawan . . . .
Perjuangan ini bermula di dua ribu tuju
Perjalanan panjang untuk proses mencari diri
Hanya jawaban SPMP yang dicari
Proses kadang aneh dengan nada setuju yang susah dimengerti
Bukan karena iri dan dengki
Namun kadang gusar karena mis filosofi
Dalam penerapan SPMP yang jangan sampai mati


Kawan . . .
SPMP 63/2009 tak kan bisa berdiri sendiri
Masih ada PP 19/2005 Tugas LPMP tersembunyi
Masih ada Permen 07/2007 tentang LPMP Tupoksi
Masih ada konsep data-analisis-hasil dan rekomendasi
Kalau berarti, harus ada fasilitasi
Masih ada PP 19/2005 tentang penjaminan mutu satuan pendidikan
Kata “Wajib” melaksanakan tidak lagi dapat dipungkiri
Karya Mandikdasmenpun tidak pernah sepi
Konsep SPM lahir untuk difahami
Salah satunya yang penting untuk dimengerti
Mencari jawab untuk diimplementasi
Hubungan SPM, SNP, Akreditasi & Penjaminan Qualiti (Slide 8)


Kawan . . .
Semuanya jangan berjalan sendiri-sendiri
Jangan ego untuk pemuas diri
Jangan munafik mengatasnamakan untuk negeri
Semua diatas harus dikolaborasi
Dalam suatu pemikiran yang penuh isi
Jangan terjebak hanya pada Evaluasi Diri
Yang masih ragu cantelan regulasi


Kawan . . .
SPMP 63/2009 tak kan bisa berdiri sendiri
SPMP 63/2009 jangan biarkan sendiri
SPMP 63/2009 jangan dijadikan dokumen mati
Seperti kakaknya Kepmen 0129a/2004 yang mati tak terimplementasi


Kawan . . .
Kita berjalan bersama saat ini
Menuju pada ujung SPMP yang terimplementasi
Jangan ragu akan fenomena saat ini
Lambat atau cepat pasti semua harapan terjadi


Kawan . . .
Kita sepaham mestinya apa yang kita lakukan saat ini ?
Membuat skenario baru untuk membuat strategi
Implikasi dari berubahnya Draft Permen SPPMP
Nyatanya yang ada Permen 63/2009 yang ada disini


Kawan . . .
Permen 63/2009 jangan biarkan dia kepanasan
Jangan biarkan dia layu tak berkembang dan akan mati
Bukalah baju pasal-pasal untuk dimengerti
Dikaitkan dengan aturan lain yang sevisi
Untuk membuat Pola Penjaminan Mutu yang kita ingini


Kawan . . . .
Kita harus menyadari bersama
LPMP anak PMPTK … . .SPMP adik LPMP
LPMP harus mengawal SPMP
SPMP muaranya untuk sekolah
LPMP bekerja untuk sekolah
Namun, Sekolah bukan milik LPMP
Sistem yang membatasi antara sekolah & LPMP
Untuk itu kawan . . . .
Sebuah asa yang mungkin tergapai
Sebuah pemikiran yang najis untuk tergadai
Bila Pola Penjaminan Mutu sudah berwujud
Dengan penuh syukur dan sujud
Kita harus bangun dan bangun
Ya . . . . untuk kesuksesan SPMP
Untuk keberhasilan kita semua
Yang sudah mencicipi anggaran manca Negara
Entah itu hutang ataupun bantuan
Untuk membangun, ya . . . . membangun
Sistematisasi Pola SPMP


Kawan . . .
Saya memaknai ungkapanmu
Saya gembira dengan puisimu
Saya senang dengan empatimu
Hanya satu yang kupinta
Doamu menguatkan hatiku dan pikiranku
Hatiku untuk menjalankan hidup dengan baik
Pikiranku untuk menghasilkan pikiran yang benar


Kawan . . .
Masih ada satu pintaku
Doamu . . . . ya . .. . doamu . . .
Agar prinsip yang kutanam tidak sirna karena waktu
Agar prinsip yang kupelihara tidak luntur karena kepentingan
Apa kawan prinsipku ?
Apa kawan prinsipku ?
Tiada kata “menyerah” di dalam kamusku
Kecuali, “maut” sudah menjemputku

PUISI : TANGISAN & SENYUMAN PERTIWI

Karya : Eri B Santosa

Kulihat ibu pertiwi
Sedang bersusah hati
Air matanya berlinang
Mas Intan yang kau kenang
Gunung hutan sawah lautan
Simpanan kekayaan

Denting gitar mengalun sendu
Diantara tetesan hujan menatap pilu
Mendengar bait-bait suara merdu
Menyenandungkan bulir-bulir masa lalu

Tuhan .....
Tempat aku berteduh
Dimana aku mengeluh
Dengan tiada keluh

Gesekan biola terdengar merdu
Diantara perilaku kemunafikan manusia
Saat susah teringat akan Tuhan
Fakta perilaku tak kenal Tuhan

Pada siapa aku mengadu ?
Akhirnya mengadu pada Tuhan
Itulah gelegar suara Susno Duaji
Memecah keharuan sidang Komisi

Ya Allah aku bersumpah . . .
Suara insan disana berkopiah
Mata sendu menatap pilu
Suara M.Yasin menusuk sembilu

Suara parau Bibit mengaru biru
Tersungging keriput terlihat pilu
Tak beda mengucap Tuhan
Tiada tahu apa makna semua itu

Rakyat century bingung menatap pasrah
Yang telanjang melihat negeri terjarah
Yang latah menyebut Tuhan Allah
Diantara mereka yang tak mau mengalah
Tidak ada satupun yang mengaku salah
Rakyatpun akhirnya berserah pada Allah

Kulihat ibu pertiwi
Sedang bersusah hati
Air matanya berlinang
Mas Intan tergadaikan
Gunung hutan sawah lautan
Tersimpan bencana alam
Kini ibu sedang lara
Memikirkan Ka Pe Ka

Kini kita bertemu muka
Dalam ajang membahas QA
Paham akan kesesuaian 345 KMA
Guna kemajuan anak bangsa

Kini kita bertemu muka
Berikan peluang senyuman pertiwi
Satukan tekad untuk mengabdi
Bulatkan itikad untuk Be De Ka

Kulihat ibu pertiwi
Sedang bersuka ria
Tersungging Senyuman bahagia
Menyaksikan BDK Surabaya
Tanpa Dukungan dalam DIPA
Mampu melakukan karya nyata
Bersama para widyaswara
Sepakat untuk membentuk Tim QA